解決方案:標準化和單一采購。

 

　　跨多個產(chǎn)品線的零件標準化是增加與供應商的總訂單量的一種方法,這可以證明開發(fā)投資是合理的。如果買方人員認為使用定制組件將提供市場優(yōu)勢,他們將繼續(xù)使用它們。然而,組件標準化仍然是利用全球采購量和縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期的重要途徑。

 

　　在組件標準化的同時,許多供應經(jīng)理還計劃在可能的情況下,使其供應基礎(chǔ)實現(xiàn)比率化,以實現(xiàn)范圍的擴大和規(guī)模經(jīng)濟。有些公司在可能的情況下使用單一采購,僅在勞資糾紛可能性較大的情況下才依賴兩個或多個供應商。

 

　　2,障礙:對采購組織來說,供應商開發(fā)沒有直接的好處

 

　　解決方案:追求小規(guī)模贏利。

 

　　汽車和建筑車輛用柴油發(fā)動機生產(chǎn)商Varity Perkins發(fā)現(xiàn),其最初的供應商開發(fā)工作相對不成功,這導致企業(yè)成員內(nèi)部預期降低,挫傷了對未來發(fā)展的熱情。然而,大家意識到產(chǎn)生此問題的原因是他們試圖完成太多,因此該公司將重點放在一個較小的供應商群體上(或持續(xù)改進),努力獲得一些小規(guī)模贏利。此類方法實現(xiàn)了漸進改進,最終得到內(nèi)部成員的重新認可。

 

　　3,障礙:購買物品的重要性不足以證明供應商開發(fā)工作的合理性

 

　　解決方案:關(guān)注長期成效。

 

　　Soletron計算機行業(yè)的合同制造商,其競爭戰(zhàn)略在很大程度上依賴于其供應鏈管理能力。該公司除了著眼于采購投入的價格之外，研究其最重要的供應商如何影響產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)。Solec-Tron希望供應商提供設(shè)計，提供工程師在未來產(chǎn)品設(shè)計中可以使用的集成解決方案,全面成本和長期戰(zhàn)略的影響有助于證明對供應商持續(xù)投資的合理性。

 

　　4,障礙：采購組織內(nèi)部缺乏對供應商開發(fā)的行政支持

 

　　解決方案:證明供應商開發(fā)的有利性。

 

　　當管理層確信,如果供應商績效提高公司可以改進時,將給予對供應商開發(fā)的支持。對于那些將近80%的商品成本花費在采購上的公司來說,這樣的論據(jù)很容易提出:對于購買百分比較低的公司來說,這一論點可能更加困難。證明供應商改進和利潤增長之間的直接關(guān)系是有困難的,供應管理組織內(nèi)的人員必須記錄結(jié)果。管理者還注意到,優(yōu)化公司供應基礎(chǔ)的努力,加上零部件標準化,可以幫助長期釋放稀缺資源,使供應商的發(fā)展更受內(nèi)部質(zhì)疑者的歡迎。此外,總成本法對供應商績效的測度被證明是一種有效的溝通工具,用以證明無績效的供應商會給企業(yè)產(chǎn)生的影響。然而,許多公司仍然認為供應商開發(fā)資源只是額外的間接成本,而不是改善供應鏈績效的必要投資。

 

二、用戶與供應商的交流障礙

 

　　供應商發(fā)展的障礙也可能源于買方和供應商之間在諸如開放溝通、信息共享,組織文化的一致性,共同目標和信任等方面的問題,不愿分享買方或供應商關(guān)于成本和流程的內(nèi)部信息是更重要的接口障礙之一。

 

　　1,障礙:供應商不愿意分享有關(guān)成本或流程的信息

 

　　解決方案,設(shè)立供應商監(jiān)察員的職位。

 

　　美國本田制造公司有供應商監(jiān)察員,他們處理業(yè)務(wù)的軟件要求主要是人力資源問題,通常與成本、質(zhì)量或交付無關(guān)。由于供應商監(jiān)察員不直接參與采購合同談判,供應商往往更愿意與監(jiān)察員公開誠實地交談,監(jiān)察員隨后可以充當兩家公司之間的聯(lián)絡(luò)人。一位監(jiān)察員強調(diào),與供應商建立信任需要時間,而建立信任因供應商而異。如果供應商因本田與供應商之間溝通不暢或誤解而向監(jiān)察員提出問題、監(jiān)察員應將供應商的觀點傳達給本田,并盡可能保密。隨著時間的推移,供應商開始信任監(jiān)察員,似乎更愿意與公司共享專有信息。

 

　　2,障礙：保密性阻礙信息共享

 

　　解決方案:建立保密協(xié)議。

 

　　也許開發(fā)供應商最大的挑戰(zhàn)之一是共享機密信息,尤其是在與高科技供應商打交道時。因此,許多公司在開發(fā)工作中,特別是在處理對買方競爭力有重大貢獻的先進技術(shù)產(chǎn)品時,要求保密協(xié)議或者獨家經(jīng)營協(xié)議(例如,供應商只向一個買方提供特定產(chǎn)品)。然而,保密協(xié)議對于雙方都是有益的,買方的道德行為也支持與供應商更公開地分享信息。

 

　　3,障礙:供應商不信任采購組織

 

　　解決方案:說明清楚。

 

　　Varity Perkin事件背后的驅(qū)動力表明,如果雙方未簽署適當?shù)臅�面協(xié)議,公司將不會開展活動。盡管Varity Perkin的一些供應管理人員更喜歡“紳士協(xié)議",獲得供應商信任的唯一方法是明確地寫出并簽署條款,特別進行初始供應商開發(fā)活動時。在一個例子中, Varity Perkin花了8個月的時間說服一個供應商考慮研討會,因為供應商覺得與不同公司的類似事件之前沒有產(chǎn)生任何改進。由于Varity Perkin之前與供應商保持著正常的信譽關(guān)系,信任問題惡化,表現(xiàn)為僅根據(jù)價格頻繁更換供應商。該公司已采取積極行動,通過實施和宣傳一種新的供應管理理念,強調(diào)與供應商的合作關(guān)系,來扭轉(zhuǎn)這種看法。

 

　　4.障礙：組織文化不協(xié)調(diào)

 

　　解決方案:因地制宜。

 

　　在南卡羅來納州建立美國汽車組裝廠時,寶馬很快意識到,它將不得不改變供應商開發(fā)方式,以適應北美的供應市場。寶馬在德國的供應商開發(fā)中采用了流程咨詢的方法,包括分析供應商的流程并告訴他們哪些是錯誤的,這種方法在一個成熟的買賣關(guān)系中很有效,在這種關(guān)系中供應商直觀地了解客戶需求,因為雙方一直在一起工作。然而,在美國,顯然需要一種截然不同的方法,因為供應商與公司合作多年的長期關(guān)系根本達不到同樣的程度。

 

　　當寶馬(BMW)開始在美國生產(chǎn)時,其當?shù)毓�應商�?jīng)常難以理解質(zhì)量和持續(xù)改進方面的要求,常常導致關(guān)系緊張。因此,寶馬花費大量時間向供應商解釋和傳達其績效期望。最終,寶馬公司發(fā)布了一份明確規(guī)定供應商責任以及自身期望的報告。該公司還舉辦了供應商研討會,介紹質(zhì)量路線圖,這樣有助于調(diào)整買方和供應商的期望,并創(chuàng)建一個共同的文化。

 

　　5.障礙：沒有足夠的動機讓供應商參與

 

　　解決方案:創(chuàng)造動機。

 

　　盡管Solectron現(xiàn)在通常能夠向供應商提供大量訂單,但情況并非總是如此。為了在產(chǎn)量較低的年份獲得供應商合作,Solectron強調(diào),供應商可以參與設(shè)計產(chǎn)品,從而具有更大的未來業(yè)務(wù)潛力。

 

　　解決方案:財政激勵。

 

　　現(xiàn)代汽車公司使用財務(wù)激勵作為一個供應商改善的激勵工具,公司對供應商績效的評價從1分(最高)到4分(最低)四個不同的等級。一級供應商立即收到付款;二級供應商在30天內(nèi)收到付款;三級供應商在60天內(nèi)收到付款;四級供應商沒有收到新的業(yè)務(wù)。因為所有的供應商都知道現(xiàn)代汽車公司是如何評估其績效的,所以他們采取必要的措施來保證得到。

 

三、特定供應商的發(fā)展障礙

 

　　正如買方有時無法認識到從供應商發(fā)展中獲得的潛在利益一樣,目標供應商缺乏這樣的認識也可能使最高管理層拒絕實施這項計劃,這種缺乏承諾的情況可能導致未能落實改進意見或提供支持發(fā)展進程所需的技術(shù)和人力資源。此外,開發(fā)項目完成后,可能不會進行適當?shù)墓�應商跟進,供應商的績效可能會恢復到以前的水平

 

　　1,障礙:供應商管理層缺乏承諾

 

　　解決方案:承諾后實施.

 

　　Deere &. Company的供應商開發(fā)經(jīng)理聲明,除非供應商的管理層證明其對流程的充分承諾,否則他們不會與供應商一起參與供應商開發(fā)項目。這包括對擬議的改進項目進行聯(lián)合檢查,并確定潛在的成本和效益。為此, Deere的一名供應基地經(jīng)理安排與供應商的本地最高管理層舉行初次接觸會議,以獲得其承諾和參與。為了確保這一點,Deere的供應商開發(fā)工程師向供應商管理層提供有關(guān)所需改進工作的范圍和影響的培訓。一旦供應商的高級管理層原則上同意參與,供應商開發(fā)工程師將設(shè)計流程,建立基本案例情況,并與相應的供應商人員一起估計預期收益。一旦Deere和供應商同意預期項目的目標,下一步是確定如何公平地分攤成本和收益。Deere通常允許供應商提前收回實施項目所需的任何資本相關(guān)成本,然后通過未來的價格下降,將此的成本與供應商對半分攤。通過公平地與供應商分享由此節(jié)省的成本,供應商更愿參與未來的開發(fā)項目。此外,還與其他可能的供應商開發(fā)目標分享了成功案例,以證明發(fā)過程的可行性。

 

　　2,障礙:供應商的管理層同意改進,但未能實施建議

 

　　解決方案:“供應商冠軍"。

 

　　JCI公司是汽車行業(yè)的一級供應商,已經(jīng)制訂了一個發(fā)展供應鏈合作關(guān)系的供應商冠軍計劃(supplier champions plan, SCP),旨在確保供應商精通對JCI客戶重要的領(lǐng)域。該項目的啟動是因為許多參加過JC1培訓課程的供應商未能實施JC1提供的工具和技術(shù)。SCP確定了供應商人員從培訓返回后需要實施的內(nèi)容,該計劃指定了一名供應商冠軍,一名了解JCI期望并展示高水平能力和信譽的關(guān)鍵供應商員工。認證過程要求供應商倡導者向JCI提交供應商已確定的改進措施,這些行動可能包括流程繪制、失效模式影響分析、質(zhì)量控制規(guī)劃、最佳實踐基準測試和過程審計。

 

　　3,障礙:供應商缺乏實施解決方案的工程資源

 

　　解決方案:直接支持。

 

　　美國本田制造公司在其供應商支持基礎(chǔ)設(shè)施上投入了大量資源。在當時本田供應管理部門的300多人中,有50人是專門與供應商合作的供應商開發(fā)工程師。例如,一家小型供應商無法承受訂單數(shù)量,導致質(zhì)量下降。本田免費派遣了4名員工到該供應商處,為期10個月,并根據(jù)需要提供額外服務(wù)。因此,該供應商提高了其性能,并且現(xiàn)在是一個成熟的本田供應商。

 

　　4,障礙:供應商缺乏所需的信息系統(tǒng)

 

　　解決方案:提供電子數(shù)據(jù)交換(electronic data interchange, EDI)支持。

 

　　在自動取款機造商NCR公司,經(jīng)理們指出,獲得及時和準確的信息對于決策和最終提高績效至關(guān)重要。NCR供應商開發(fā)計劃的重點是讓供應商投貨于EDI.。NCR還為那些生產(chǎn)低級別組件的供應商提供直接幫助,這些組件供應商沒有足夠的資源與企業(yè)聯(lián)機。此外.NCR還為供應商提供培訓,并就硬件和軟件采購提供建議。

 

　　5,障礙:供應商不相信開發(fā)能帶來好處

 

　　解決方案,讓供應商知道它們身處何處。

 

　　Varity Perkins通過改進其供應商評估系統(tǒng)告訴供應商可以在哪里改進。以前企業(yè)每季度向供應商發(fā)送一次評估質(zhì)量、交貨及價格績效的報告。Perkins并沒有采用任何方式來利用這些數(shù)據(jù),而供應商也沒有認真對待評估。企業(yè)重新改進了系統(tǒng)之后,考核方法也隨之改變。它使得企業(yè)可以了解供應商每日經(jīng)營的績效所產(chǎn)生的影響。

 

　　過去.Varity Perkins每周定期對交貨績效做出一系列的考核,平均準時率為90%~95%，而每天的準時率卻降到了26%。自從采用了新的考核方法之后,每天的交貨準時率提升到了90%。供應商的歷史、其與Perkins的其他供應商相比的績效情況及每個偏離平均水平的領(lǐng)域等都會出現(xiàn)在修正報告中。該報告還引用大量用圖表示的數(shù)據(jù),更加富有意義。

 

　　這個系統(tǒng)成為企業(yè)供應商開發(fā)項目的基礎(chǔ)。通過讓供應商了解自己以及競爭者的績效情況、企業(yè)期望供應商能夠看到參與供應商改進活動帶來的潛在利益。

 

　　6.障礙:供應商缺乏實施解決方案的員工技能基礎(chǔ)

 

　　解決方案:建立培訓中心。

 

　　JCI公司意識到一些供應商,特別是較小的供應商,缺乏執(zhí)行改進措施的內(nèi)部技能�？紤]到這一點,JC1建立了一個專門為內(nèi)部股東、供應商和客戶提供培訓的機構(gòu)。同樣,現(xiàn)代汽車公司還建立了一個國內(nèi)培訓中心,為供應商人員提供關(guān)鍵性能領(lǐng)域的培訓,如特殊焊接。供應商和現(xiàn)代汽車公司分擔了這一成本,韓國政府還支持這一培訓中心、為建筑成本提供稅收優(yōu)惠,對聯(lián)合培訓實施成本免稅。

 

　　解決方案:提供人力資源支持。

 

　　現(xiàn)代公司認識到,資源有限的小型供應商無法持續(xù)招聘和留住高技能工程師和其他關(guān)鍵員工。因此,現(xiàn)代大部分的改進工作都集中在較小的供應商身上�，F(xiàn)代汽車公司從自己的車間挑選工程師,在供應商工廠工作。工程師們與供應商合作,進行時間或行動調(diào)查,教授供應商如何設(shè)計配置圖,提高生產(chǎn)效率。鼓勵供應商學習、應用并最終將所轉(zhuǎn)移的知識傳授給其他內(nèi)部利益相關(guān)者和二級供應商。

 

四、供應商開發(fā)的經(jīng)驗總結(jié)

 

　　以上這些例子的一個基本主題是,供應商開發(fā)的許多障礙是相互關(guān)聯(lián)的�？雌饋�,當公司努力解決一個障礙時,他們在解決其他障礙方面取得了同步進展。因此,我們可以從研究供應商開發(fā)的成功和失敗中得到一些教訓。

 

　　第一,管理態(tài)度是一個常見且難以克服的障礙。

 

　　美國本田制造公司的一位供應管理主管看出,盡管質(zhì)量問題總是可以解決的,但供應商管理層在問題真正解決之前的態(tài)度必須是正確的。供應商有時不愿意接受供應商開發(fā)形式的幫助,或許是由于他們太驕傲而不愿接受幫助,或者因為他們不認可改進質(zhì)量或交貨績效能夠帶來價值。有時,供應商認為改進所需的資源是以犧牲其他關(guān)鍵商業(yè)業(yè)務(wù)需求為代價的。為了讓供應商配合,相關(guān)成本的節(jié)約應該是真實而且很容易實現(xiàn)的。

 

　　第二,從供應鏈中獲得競爭優(yōu)勢需要對供應鏈管理進行戰(zhàn)略定位,并使供應管理目標與業(yè)務(wù)部門目標保持一致。

 

　　在設(shè)立采購目標及企業(yè)目標的時候,供應商開發(fā)在可持續(xù)競爭優(yōu)勢中扮演重要角色。一個強有力的供應管理使命宣言有助于促進這一戰(zhàn)略的重要性和一致性。看看以下來自歐洲零部件制造商的供應管理使命聲明：“我們致力于采購商品服務(wù)世界",這種方式表明了我們的目標就是成為世界上最成功的汽車零部件企業(yè)。

 

　　該公司通過以下途徑實現(xiàn)這一使命：發(fā)展世界級的供應商基地及時獲得最高質(zhì)量、最具成本效益的商品和服務(wù);與力求在所有領(lǐng)域不斷改進的供應商建立長期關(guān)系。

 

　　第三、管理關(guān)系是供應商發(fā)展成功的關(guān)鍵,買家可以選擇其他供應商,通過集中的供應商發(fā)展活動加強與供應商的關(guān)系。

 

　　在發(fā)展相互信任的基礎(chǔ)上,供應鏈的參與者開始真正解彼此的每一個需求,從而使整個供應鏈更加強健、靈活和有競爭力。理想情況下,供應的發(fā)展將使我們認識到,買方與成功的供應商之間有著緊密的共同命運,供應商的發(fā)展要求雙方之間有著緊密的合作關(guān)系和相互承諾。

 

　　直接與供應商進行供應商開發(fā)活動外不容易。它需要相互的遠見、承諾、開放的溝通以及公平地分擔成本和收益,才能有效地開展工作。當然,長期目標是改造供應商,使持續(xù)進成為每個供應商能力的一個組成部分。這種共同的成就只有在過去有過,只有那些有足夠前心使供應商發(fā)展成為其供應商管理過程的重要組成部外的公司才能實現(xiàn)。