一家制造企業(yè)，通常不低于40%資金流動都在供方采購，為了保障采購的產(chǎn)品能符合最終市場客戶的要求，通常都會設(shè)置供應(yīng)商質(zhì)量管理職能。

 

　　但是SQE往往與采購部門矛盾重重，采購傾向于價格導(dǎo)向，采購物料出問題了就甩鍋給SQE處理，選擇供應(yīng)商更多考慮的是可尋源性和價格。

 

　　而SQE是質(zhì)量導(dǎo)向，為了后期少點麻煩，少背鍋，因此在供應(yīng)商選擇會提過高的要求，這其實又會減少可選供應(yīng)商的范圍，而且一旦供應(yīng)商出問題或者配合度不高，就沒有耐心去輔導(dǎo)，更多是想辦法撤換供應(yīng)商，想把皮球踢回給采購。

 

　　站在各自立場上其實都沒問題，但從全局上看，可能各方都很努力，但結(jié)果可能卻很差。而且，如果在同層級上思考是找不出解決問題的答案的，必須要回歸到上一層級來探討。

 

　　找什么樣的供應(yīng)商，取決于企業(yè)最終要服務(wù)的客戶，因此，底層邏輯上看，其實是選擇什么樣的客戶，決定了需要選擇什么樣的供應(yīng)商。而選擇什么樣的客戶，這是戰(zhàn)略層面的思考，在確定業(yè)務(wù)的商業(yè)模式時，就必須要考量，是否能以合適的成本和周期，在合適的時間找到合適的供方？如果市場上都找不到合適的供方或者供方業(yè)務(wù)可持續(xù)性風(fēng)險非常高，除非自己做全鏈整合，否則這個商業(yè)模式是跑不通的。這也是近年，很多企業(yè)提出戰(zhàn)略采購這一概念的原因。

 

　　而正因為，我們的客戶對價格、質(zhì)量的需求，因此我們對供應(yīng)商的管理就會產(chǎn)生，關(guān)注采購價格的部門，關(guān)注質(zhì)量的SQE部門�；貧w原點，其實是需要找到一個合適的供方，一起為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。從這個層級考量，價格、質(zhì)量，都是支持客戶滿意的關(guān)鍵要素，它們并不是矛盾，而是應(yīng)該有機整合的。因此，所謂價格與質(zhì)量矛盾，其實是缺乏高層供應(yīng)商管理策略統(tǒng)一指導(dǎo)的緣故。

 

　　總結(jié)業(yè)界實踐驗證比較成功的4條供應(yīng)商管理策略和原則，相信會有幫助。

 

1、重點優(yōu)化供應(yīng)商的成本而不是價格

 

　　很多人喜歡想辦法控制供應(yīng)商的價格，但實際價格只是表象，而供應(yīng)商的成本才是根本。如果供應(yīng)商沒辦法控制或者優(yōu)化成本，硬性壓低價格只會導(dǎo)致，偷工減料或者犧牲質(zhì)量或者交付，損害是終端客戶。

 

　　當(dāng)然成本不只是從會計上來看，而是把重點放在研發(fā)、生產(chǎn)、物流貨運各個環(huán)節(jié)中決定整體生產(chǎn)成本的因素。將供應(yīng)商視為自己制造流程的延伸，從設(shè)計、生產(chǎn)數(shù)量規(guī)劃，到下單模式，各個環(huán)節(jié)都相互合作。

 

　　這種方法可以省下的成本可以高達10％-30％，而且是一種雙贏的合作。遠遠大于傳統(tǒng)采購方式每年價格談判零和博弈所省下的2％-5％成本。

 

　　因此，對于高階的SQ，除了產(chǎn)品質(zhì)量外，其實還應(yīng)該設(shè)置幫助供應(yīng)商降成本，只有供應(yīng)商成本降了，采購價格才有正常下降空間，同時供應(yīng)商也能保證合理利潤增長，這才是與采購有效的互相協(xié)同。

 

2、減少供應(yīng)商的數(shù)量

 

　　很多企業(yè)想通過價格競爭來壓低采購價格和降低斷供的風(fēng)險，因此針對每個采購品，選擇多個供應(yīng)商。但實際上我們都知道，要降低整體成本，采購數(shù)量最大化才是最關(guān)鍵的因素。

 

　　供應(yīng)商太多，導(dǎo)致下單給每家供應(yīng)商的采購量都很小，只會導(dǎo)致整體成本上升，而且在危機時刻，所有供應(yīng)商都不會重視你這樣的小客戶，最終實際是增加了供應(yīng)的風(fēng)險。更多供應(yīng)商其實也會帶來更高的管理復(fù)雜度及管理成本。

 

　　因此很多標(biāo)桿企業(yè)，非常注重減少供應(yīng)商的數(shù)量，以尋求更有利的價格、更好的產(chǎn)品和更高的一致性。

 

　　當(dāng)然一家或兩家供應(yīng)商，也增加了企業(yè)的風(fēng)險，因此我們就要特別重視供應(yīng)商的選擇。要像尋找伴侶一樣評估供應(yīng)商，而且要有科學(xué)一致的選擇決策標(biāo)準(zhǔn)。

 

　　通常會考察：

 

　　這家供應(yīng)商在業(yè)界排名如何？

 

　　它們的客戶在業(yè)界排名如何？

 

　　該供應(yīng)商可否達到我們對產(chǎn)品、過程、管理體系的要求？

 

　　你的采購額預(yù)計會在供應(yīng)商客戶中排名如何？

 

　　這個伙伴的價值觀與我們公司相匹配嗎？

 

　　該供應(yīng)商的新產(chǎn)品開發(fā)的成功率如何？

 

　　管理團隊的能力與經(jīng)驗如何？

 

　　該供應(yīng)商內(nèi)部有無與產(chǎn)品特性相關(guān)的業(yè)內(nèi)知名工程或技術(shù)專家，可以增加公司的產(chǎn)品價值？

 

　　該供應(yīng)商能在與我方合作中賺到錢嗎？

 

3、建立持久互信共贏的關(guān)系

 

　　要降低采購成本，雖然需要自身的努力，但更多的改進機會其實在供應(yīng)商處。深入了解供應(yīng)商的成本要素基礎(chǔ)上制定供應(yīng)商管理策略，才能省下可觀的成本。

 

　　然而，要深入供應(yīng)商內(nèi)部發(fā)掘成本因素，而且讓讓供應(yīng)商同樣了解采購方的狀況，雙方必須建立高度的互信關(guān)系。這就可能需要讓供應(yīng)商知道你的專利技術(shù)以及管理體系及其它市場動向，以及面對的一些令如坐針氈的問題。有時，為了要有長期的回報，可能還需要進行一些短期的投資。

 

　　這點其實在ISO9001質(zhì)量體系中就作為一項基本原則存在。但實際上說來容易做來難，特別是近來很多行業(yè)市場競爭慘烈，供應(yīng)商和采購方的關(guān)系一直處零和博弈的狀態(tài)。另外當(dāng)然還有一種，買家與賣家的思維，但實際一旦成為供應(yīng)商并產(chǎn)生購買后，雙方實際已經(jīng)是一條船上的螞蚱了。

 

　　當(dāng)然，這種互信共贏的關(guān)系，需要時間去建立。但只有采購方商對供應(yīng)商要做出真正的長期合作承諾，供應(yīng)商當(dāng)然也會投桃報李，對采購方需要的產(chǎn)品、過程、設(shè)備、人進行持續(xù)的投資，一起提供更好產(chǎn)品服務(wù)給關(guān)鍵顧客時，雙方都可以因此獲得持久的競爭優(yōu)勢。

 

　　日本企業(yè)就深知這個道理，并付諸實施，而且取得了成功。

 

4、建立跨公司的合作團隊及運作機制

 

　　只要供應(yīng)商管理部門認(rèn)真進行成本分析的研究，結(jié)果都會建議采用和供應(yīng)商充分合作的成本節(jié)省方案。但是，真正實際采用這種做法的企業(yè)卻非常的少。很多公司仍然只管將訂單傳過去，不管訂單的大小、訂單形式、產(chǎn)品的設(shè)計，以及不同的產(chǎn)品規(guī)格，而不管這將對供應(yīng)商的運作、效率，甚至成本，帶來多大的影響。

 

　　因此，供應(yīng)商管理策略，最后的必須有組織與運作機制的支持。要建立跨功能及跨公司的團隊，減少溝通成本提升相互協(xié)調(diào)的效率。

 

　　團隊?wèi)?yīng)由供應(yīng)商和采購方人員共同組成。當(dāng)雙方一起面對節(jié)省成本或提升績效的目標(biāo)時，應(yīng)把重點放在數(shù)量整合、可靠的預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、零組件標(biāo)準(zhǔn)化，以及其他節(jié)省成本的整體策略。

 

　　在合作初期，供應(yīng)商和采購方的關(guān)系可以通過這些團隊，朝正確的方向邁進，還可以提高供應(yīng)商管理的效率，同時還能夠達成采購方的產(chǎn)品要求。

 

　　上述的這些策略聽起來很簡單，但實施這樣的策略意味著企業(yè)需要做非常大的調(diào)整：包括供應(yīng)商管理與采購組織架構(gòu)的調(diào)整、與供應(yīng)商合作的方式、跨公司的團隊運作方式，就像任何重大的組織變革一樣，成功的供應(yīng)商管理策略的調(diào)整需要最高領(lǐng)導(dǎo)的充分支持和引導(dǎo)。需要對供應(yīng)商管理與采購人員實施新的訓(xùn)練以及推行新的績效考核方案。

 

　　最高管理者的支持，在初期非常重要。畢竟，如果采購一方面被告知要用不一樣的方法看待供應(yīng)商，另一方面又被要求每年非得省下5％的成本不可，采購人員將發(fā)現(xiàn)其角色充其量仍然不過是個殺價者，所宣傳的與供應(yīng)商合作互贏的伙伴關(guān)系就會很快瓦解。