有效的績(jī)效管理方式可以使員工做得更好。而挑戰(zhàn)在于，對(duì)于某一特定的工作情形，組織要如何識(shí)別出適用這一情形的有效的績(jī)效管理流程，進(jìn)而落實(shí)它。

 

　　幸運(yùn)的是，有大量的研究表明了績(jī)效管理應(yīng)該是什么樣的，并且為了適應(yīng)當(dāng)今的工作場(chǎng)所，應(yīng)該如何實(shí)施績(jī)效管理。

 

一、績(jī)效管理流程應(yīng)由高層主導(dǎo)

 

　　組織戰(zhàn)略的實(shí)施取決于以下幾點(diǎn)：

 

　　員工對(duì)于所需獲取的成果有充分的理解；

 

　　過(guò)程中有持續(xù)性的為員工提供反饋的談話；

 

　　讓員工對(duì)所作所為負(fù)責(zé)；

 

　　幫助員工提高技能水平來(lái)完成更具挑戰(zhàn)的目標(biāo)；

 

　　對(duì)于員工所做事情產(chǎn)生的影響；

 

　　為員工提供有意義且能體現(xiàn)細(xì)微差別的評(píng)價(jià)。

 

　　最常見(jiàn)的情況是：組織的績(jī)效管理體系是由其人力資源職能負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、實(shí)施、支持和日常運(yùn)作的。他們花了大量的時(shí)間在保證大家完成績(jī)效評(píng)估，確�？�(jī)效評(píng)估的分?jǐn)?shù)合理分布等方面上。這就導(dǎo)致在組織中形成了一種看法，認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部門(mén)的流程，無(wú)用且官僚。人們不認(rèn)為績(jī)效管理對(duì)于組織是戰(zhàn)略性的驅(qū)動(dòng)器。

 

　　要想改變這一看法，就需要讓組織的最高管理層成為流程的推動(dòng)者和應(yīng)用者。他們需要成為績(jī)效管理流程的后盾，推動(dòng)流程的實(shí)施，并將其運(yùn)用于自己的直接下屬，在自己的角色上體驗(yàn)它。還需要評(píng)估自己的直接下屬在多大程度上運(yùn)用了績(jī)效管理流程，再評(píng)估下屬的下屬，這樣一層一層向下評(píng)估，貫穿整個(gè)組織。

 

　　高層管理者該如何支持績(jī)效管理呢？從建立和闡明組織的遠(yuǎn)期目標(biāo)、階段性目標(biāo)開(kāi)始，并為它的執(zhí)行建立一個(gè)有效流程。所有高層管理者都需要支持這一流程，并評(píng)估他們下屬執(zhí)行這一流程的有效程度。

 

　　績(jī)效管理應(yīng)該成為管理者必備的關(guān)鍵技能組合中的技能之一，這就意味著：如果一個(gè)員工未能掌握績(jī)效管理手段的運(yùn)用要求，他就不能晉升為管理者。

 

二、績(jī)效管理流程不應(yīng)一年只進(jìn)行一次

 

　　在多數(shù)組織中，績(jī)效回顧流程多年以來(lái)都是以年度為單位進(jìn)行的，看上去未來(lái)仍將繼續(xù)保持如此。這與大多數(shù)組織的業(yè)務(wù)流程的節(jié)點(diǎn)以及經(jīng)營(yíng)成果是不相匹配的。這樣的形式可能符合過(guò)去的工作形態(tài)要求，但已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今世界快速變化的需求。

 

　　上級(jí)和下級(jí)之間關(guān)于績(jī)效的討論和上級(jí)給予下級(jí)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)完成情況的反饋，這兩者的頻率都需要進(jìn)行變革。在目標(biāo)設(shè)定以及讓員工個(gè)人對(duì)所設(shè)定的目標(biāo)提供反饋的頻率方面，也同樣需要變革。

 

　　在現(xiàn)今的組織中，工作在“判斷時(shí)距”（注：指需要多長(zhǎng)時(shí)間才可以看到某位員工的決策對(duì)其工作產(chǎn)生的影響）。在目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理體系里，“判斷時(shí)距”指的就是員工完成既定的個(gè)人目標(biāo)所需要的時(shí)間。為了讓績(jī)效回顧更合理、更及時(shí)，績(jī)效評(píng)估流程需要能與員工所做的具體工作的判斷時(shí)距相匹配。

 

　　如果高效的績(jī)效溝通和目標(biāo)設(shè)定已經(jīng)成為管理者和團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系的核心部分，甚至已經(jīng)成為一種組織文化，那么徹底取消正式的績(jī)效管理會(huì)議也就變得合理了。不再需要按既定的日程開(kāi)展正式的績(jī)效評(píng)估會(huì)議，取而代之的是管理者時(shí)時(shí)“檢查”人才的發(fā)展需求、了解人才有哪些績(jī)效目標(biāo)，以及已經(jīng)完成了哪些目標(biāo)。

 

　　其實(shí)，擁有高效的績(jī)效管理流程在很多方面意味著組織擁有良好的管理能力。但現(xiàn)實(shí)情況是，很多管理者需要依賴(lài)體系的支持才能做到“好”經(jīng)理所應(yīng)該做的。他們需要系統(tǒng)支持來(lái)保證他們?yōu)橄聦僭O(shè)定了目標(biāo)，給予了持續(xù)的反饋，和下屬進(jìn)行了能力發(fā)展面談。

 

　　在理想的組織中，管理者是不需要靠“系統(tǒng)”來(lái)完成績(jī)效管理的，可惜這種情況在絕大多數(shù)組織中都不存在，所以績(jī)效管理體系仍然是組織的人才管理流程中重要的一部分。

 

三、衡量有效性

 

　　對(duì)績(jī)效管理工作的有效性進(jìn)行衡量是非常關(guān)鍵的，這是可以讓管理者對(duì)執(zhí)行和改進(jìn)績(jī)效管理流程承擔(dān)責(zé)任的唯一方法。如果不衡量有效性，管理者就不需要對(duì)自己同下屬執(zhí)行績(jī)效管理流程的效果負(fù)責(zé)。

 

　　大多數(shù)時(shí)候，組織并不衡量績(jī)效管理做得好壞，而結(jié)果就是：當(dāng)涉及管理者的時(shí)間分配以及在管理能力的發(fā)展方面所投入的精力時(shí)，有助于做好績(jī)效評(píng)估工作的那些活動(dòng)便會(huì)被列為低優(yōu)先級(jí)。

 

　　要衡量組織績(jī)效管理體系的有效性，方法之一是在員工中定期做問(wèn)卷調(diào)查，讓組織中的人才來(lái)評(píng)判績(jī)效管理體系的公平性和有效性。評(píng)估數(shù)據(jù)也可以基于“市場(chǎng)傾向調(diào)查”和社交媒體上關(guān)于組織績(jī)效管理體系的聊天內(nèi)容導(dǎo)出。

 

　　獲取績(jī)效管理流程中各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)是非常重要的，這些環(huán)節(jié)包括目標(biāo)設(shè)定、反饋、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)分配。

 

　　關(guān)于建立“免績(jī)效評(píng)估區(qū)”，只有當(dāng)這一領(lǐng)域中的所有員工都對(duì)他們的目標(biāo)有充分的了解，并且也具備完成目標(biāo)的足夠動(dòng)力時(shí)，這種方式才有意義。再進(jìn)一步說(shuō)，這種方式的使用還需要保證個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一致的，個(gè)人也需要從工作本身或其上級(jí)那里獲得關(guān)于他們表現(xiàn)的積極反饋。

 

四、取消評(píng)分

 

　　在傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估體系中，每個(gè)人的績(jī)效都會(huì)被評(píng)判，被給予一個(gè)或者一組分?jǐn)?shù)。在許多績(jī)效評(píng)估體系中，組織會(huì)基于多項(xiàng)個(gè)人特質(zhì)對(duì)員工個(gè)體進(jìn)行評(píng)級(jí)或者排名，分?jǐn)?shù)可以采用不同的形式。

 

　　最糟糕的舉措之一就是評(píng)分強(qiáng)制分布法，這種方法的比例通常是根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上的正態(tài)分布曲線設(shè)定——這就意味著績(jī)效優(yōu)異的員工數(shù)量與績(jī)效不佳的數(shù)量相等，同時(shí)有大量績(jī)效一般的員工。但它假設(shè)前提是：組織中的績(jī)效分布是符合正態(tài)分布規(guī)律的。

 

　　然而正態(tài)分布只發(fā)生于隨機(jī)事件中。我們可以推測(cè)，在絕大多數(shù)組織中的行為，特別是和績(jī)效相關(guān)的行為，并不是隨機(jī)事件，相反，這些行為是被謹(jǐn)慎規(guī)范并通過(guò)培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)促成的。因此，在多數(shù)的高效組織中，良好的績(jī)效表現(xiàn)是一種常見(jiàn)行為，而表現(xiàn)不佳是罕見(jiàn)的。

 

　　再進(jìn)一步說(shuō)，即使個(gè)人的績(jī)效水平在組織中是隨機(jī)的，正態(tài)分布也需要大量的，通常要數(shù)以千計(jì)的樣本才能產(chǎn)生。所以，要求管理者對(duì)他僅有的幾個(gè)下屬的評(píng)分滿足預(yù)設(shè)的正態(tài)分布曲線的做法根本就是錯(cuò)誤的，評(píng)定結(jié)果是站不住腳的。

 

　　比預(yù)設(shè)分布比例還要糟糕的別無(wú)其他，只有強(qiáng)制排名了。這種方式要求評(píng)定者將個(gè)人從1開(kāi)始進(jìn)行排名，要求評(píng)定者完成許多幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的細(xì)致鑒別，許多區(qū)分排名的理由其實(shí)是隨意而經(jīng)不起辯駁的。

 

　　許多評(píng)估系統(tǒng)會(huì)對(duì)員工基于多項(xiàng)個(gè)人特質(zhì)進(jìn)行評(píng)級(jí)或者排名，但是基于個(gè)人特質(zhì)的評(píng)分尤其可能是有問(wèn)題的，因?yàn)椴煌�的人�?duì)于特質(zhì)會(huì)有不一樣的解讀，同時(shí)也會(huì)存在偏見(jiàn)。

 

　　此外，很多時(shí)候“特質(zhì)”并不是可以被觀察到的行為，也不是某個(gè)特定角色所需展現(xiàn)的最重要的行為。由此產(chǎn)生的結(jié)果就是，這類(lèi)評(píng)分常常被認(rèn)為是帶有歧視的，會(huì)直接損害組織的整個(gè)人才管理流程的公信力。

 

　　替代“評(píng)分”和“排名”的方式是顯而易見(jiàn)的：對(duì)于個(gè)人目標(biāo)的完成情況進(jìn)行績(jī)效討論并給予反饋，但是不必評(píng)分。最近幾年，不做評(píng)分的績(jī)效回顧越來(lái)越流行了，有的組織采取秘密評(píng)分方式，管理者會(huì)對(duì)下屬評(píng)分但是不會(huì)將最終分?jǐn)?shù)告訴被評(píng)分者。

 

　　這種方式的積極一面在于它可以避免被評(píng)分者對(duì)于分?jǐn)?shù)的焦慮情緒以及知道分?jǐn)?shù)時(shí)的負(fù)面反應(yīng)。另外，它為發(fā)放基于績(jī)效的報(bào)酬提供了依據(jù)。但是，它并不能改善評(píng)分的有效性，而且還會(huì)使績(jī)效表現(xiàn)和薪酬之間的相關(guān)性模糊不清。

 

　　總的來(lái)說(shuō)，如果管理者有意愿并且有能力給予下屬詳細(xì)的績(jī)效反饋，那么采用“不評(píng)分”的績(jī)效評(píng)估方式還是站得住腳的。但是，不評(píng)分就沒(méi)有分?jǐn)?shù)，這就帶來(lái)一個(gè)突出問(wèn)題：在沒(méi)有分?jǐn)?shù)的情況下，如何做出關(guān)于個(gè)人的加薪、獎(jiǎng)金、晉升以及能力發(fā)展需求與機(jī)會(huì)等方面的決定？

 

　　其中一個(gè)替代“評(píng)分”的方法就是讓管理者直接決定下屬個(gè)人的發(fā)展和加薪，不再依靠分?jǐn)?shù)作為“評(píng)判介質(zhì)”。做決策的方式之一是召開(kāi)績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議，結(jié)合下屬個(gè)人目標(biāo)的完成情況、成功結(jié)果、技能水平和勝任力等給予積極反饋。

 

　　分組進(jìn)行的績(jī)效校準(zhǔn)流程常常是復(fù)雜又耗時(shí)的，但是當(dāng)多個(gè)層級(jí)、多種類(lèi)別的管理者都擁有關(guān)于被評(píng)估者績(jī)效表現(xiàn)的有效數(shù)據(jù)并且都掌握了良好的反饋技巧時(shí)，這樣的流程將會(huì)是非常有效的。

 

　　一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議每年舉行一次。這要求每個(gè)管理者負(fù)責(zé)收集一整年的績(jī)效數(shù)據(jù)，在會(huì)議上充分展示給其他管理者�？�(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議通常會(huì)覆蓋整個(gè)組織及其所有層級(jí)。每個(gè)人的績(jī)效都會(huì)由不止一個(gè)觀察者進(jìn)行評(píng)估，這樣組織就可獲得對(duì)每個(gè)個(gè)體的績(jī)效表現(xiàn)和職業(yè)發(fā)展的深度認(rèn)知。

 

　　在績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議上，很重要的一點(diǎn)就是：確保決策小組所用的決策流程足夠完善，如果決策流程不合理，使得一些決策成員占據(jù)決策的主導(dǎo)地位，或者使呈現(xiàn)給決策小組的數(shù)據(jù)不充分，那么組織就會(huì)面臨做出錯(cuò)誤決策的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

 

五、基于數(shù)據(jù)建立流程

 

　　建立不是基于個(gè)人觀點(diǎn)，而是基于客觀行為和活動(dòng)數(shù)據(jù)的績(jī)效評(píng)估的可能性變得越來(lái)越大。眾所周知，一個(gè)績(jī)效管理體系運(yùn)用的真實(shí)績(jī)效數(shù)據(jù)越多，這個(gè)體系越有效。

 

　　問(wèn)題是對(duì)于大多數(shù)的崗位和工作場(chǎng)景來(lái)說(shuō)，組織沒(méi)有足夠的數(shù)據(jù)去覆蓋所有需要被評(píng)估的行為，由此導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估結(jié)果實(shí)際上混合了個(gè)人的主觀意見(jiàn)、個(gè)人觀察、硬數(shù)據(jù)。

 

　　在未來(lái)，基于行為的活動(dòng)數(shù)據(jù)將會(huì)越來(lái)越多，組織可以利用它們來(lái)評(píng)判和追蹤員工的績(jī)效。在這種技術(shù)發(fā)展態(tài)勢(shì)下，弄清楚以下三點(diǎn)就變得至關(guān)重要：

 

　　哪些數(shù)據(jù)應(yīng)該提供給員工個(gè)人；

 

　　哪些數(shù)據(jù)需要匯總到組織；

 

　　如何使用這些信息。

 

　　基于行為數(shù)據(jù)的評(píng)估通常會(huì)被運(yùn)用在倉(cāng)儲(chǔ)、配送和其他一些需要員工不斷移動(dòng)位置的工作上，也可被用在需要員工在公司辦公區(qū)外操作設(shè)備裝置的工作上。在從事幾乎一整天都坐在工作臺(tái)上或電腦前的工作的這些員工身上也可以收集到行為類(lèi)的數(shù)據(jù)。

 

　　在運(yùn)用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，組織必須清楚地知道什么樣的績(jī)效數(shù)據(jù)和什么樣的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)對(duì)績(jī)效改進(jìn)產(chǎn)生影響。

 

　　最后，也是特別重要的一點(diǎn)就是，組織在評(píng)估零工類(lèi)員工和其他類(lèi)型的短期員工時(shí)，必須實(shí)時(shí)收集數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析。這些員工通常與組織只有一段短暫的合作關(guān)系，所以在這段時(shí)間內(nèi)需要密切地實(shí)時(shí)關(guān)注他們的表現(xiàn)。

 

　　持續(xù)收集數(shù)據(jù)可以讓管理者有機(jī)會(huì)干預(yù)和解決問(wèn)題，否則可能直到這些零工類(lèi)員工完成了短期工作都沒(méi)有人去監(jiān)管和糾正問(wèn)題。

 

六、績(jī)效管理需要做出改變

 

　　績(jī)效管理和新時(shí)期的戰(zhàn)略性人才管理體系之間的關(guān)鍵關(guān)系表明：績(jī)效管理需要巨大的改變，以適應(yīng)在勞動(dòng)力、工作場(chǎng)所和環(huán)境方面出現(xiàn)的新變化。

 

　　擁有一個(gè)有效的績(jī)效管理體系是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵。當(dāng)這個(gè)系統(tǒng)在有效運(yùn)作時(shí)，它可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織行為。但是，要想實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化，組織就必須使管理者對(duì)這一體系進(jìn)行驅(qū)動(dòng)并提供支持，而正是這些管理者能夠?qū)⒔?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為個(gè)人和組織關(guān)鍵單元的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。

 

　　技能和績(jī)效是績(jī)效管理體系所要關(guān)注的核心�？�(jī)效管理體系應(yīng)該鼓勵(lì)員工發(fā)展正確的技能類(lèi)型，并以正當(dāng)合法、富有意義且開(kāi)展及時(shí)的績(jī)效評(píng)估為基礎(chǔ)。

 

　　當(dāng)今組織和人才的多元化強(qiáng)烈要求績(jī)效管理舉措也能多元化。沒(méi)有哪個(gè)績(jī)效管理體系和舉措可以適用于當(dāng)今所有組織或者大多數(shù)組織，因此也不可能適用于一個(gè)組織內(nèi)的所有部門(mén)。

 

　　哪些正確的行為需要被衡量，哪些類(lèi)別需要被細(xì)分——這方面的決策制定主要取決于組織的關(guān)鍵產(chǎn)出是如何被衡量的，以及衡量的頻率和衡量對(duì)象是怎樣的。在某種程度上可以說(shuō)，這將取決于正在被檢查的活動(dòng)和績(jī)效管理活動(dòng)所重點(diǎn)關(guān)注的管理層級(jí)。管理者的管理技能水平以及可利用的技術(shù)也是很重要的決定因素。

 

　　績(jī)效管理中的各種判斷與評(píng)價(jià)應(yīng)該越來(lái)越以數(shù)據(jù)和證據(jù)為基礎(chǔ)。所需收集的數(shù)據(jù)包括組織績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的有效性，也包括在評(píng)估過(guò)程中哪些是有效的、哪些又是無(wú)效的，還包括員工個(gè)人執(zhí)行績(jī)效管理流程時(shí)或優(yōu)或劣的表現(xiàn)。

 

　　績(jī)效管理流程應(yīng)該建立在“證據(jù)”的基礎(chǔ)上，這些證據(jù)能夠反映出流程的有效性，另外，這一流程還需要有一套持續(xù)推進(jìn)的衡量體系予以支持，這一衡量體系要重點(diǎn)關(guān)注流程的執(zhí)行情況，以及流程本身對(duì)績(jī)效所產(chǎn)生的影響。

 

　　總而言之，績(jī)效管理是未來(lái)的工作場(chǎng)所中必須做出重大改變以使其更加有效的領(lǐng)域。績(jī)效管理在過(guò)去一直不太有效，如果將過(guò)去那些用了幾十年的老套路繼續(xù)用下去，那么績(jī)效管理的有效性會(huì)越來(lái)越低。對(duì)于絕大多數(shù)的組織而言，一套經(jīng)過(guò)深入思考設(shè)計(jì)的、基于數(shù)據(jù)的績(jī)效管理體系是嚴(yán)重缺乏的。

 

　　運(yùn)用現(xiàn)有的技術(shù)和知識(shí)，組織完全可以設(shè)計(jì)出一套有效的績(jī)效管理體系并加以利用。鑒于當(dāng)今時(shí)代工作場(chǎng)所和勞動(dòng)力的本質(zhì)所發(fā)生的諸多變化，績(jī)效管理從未像今天這樣如此重要，同時(shí)，它也從未像今天這樣有這么大的可能性變得真正有效。