多年以來(lái)，大多數(shù)的公司往往根據(jù)一個(gè)因素，而且就只有這么一個(gè)因素來(lái)擬定供應(yīng)商的相關(guān)決策。

 

　　本質(zhì)上，他們就是一群貨比三家的買(mǎi)者；找?guī)准夜��?yīng)商比價(jià)，然后挑其中價(jià)格最低的一家合作，他們不停地?fù)Q供應(yīng)商，以求得較好的價(jià)格，甚至同時(shí)和不同供應(yīng)商合作，以強(qiáng)化價(jià)格的壓力，讓供應(yīng)商不敢有所妄為。

 

　　很多企業(yè)后來(lái)發(fā)現(xiàn)，他們過(guò)去和供應(yīng)商的關(guān)系不但是敵對(duì)的、短期的，而且相當(dāng)短視。

 

　　在國(guó)際化及成本意識(shí)越來(lái)越高漲的環(huán)境里，為了提升利潤(rùn)、增加巿場(chǎng)占有率，以及加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)定位，很多企業(yè)已經(jīng)重新思考采購(gòu)策略。他們不再只注重價(jià)格，也會(huì)注意向誰(shuí)買(mǎi)、買(mǎi)什么、如何買(mǎi)，以及如何付款等課題。他們不再把供應(yīng)商當(dāng)作敵人，而開(kāi)始把供應(yīng)商當(dāng)作降低成本這個(gè)計(jì)劃里的合作伙伴。借著和關(guān)鍵供應(yīng)商建立起伙伴關(guān)系，有些企業(yè)省下了幾百萬(wàn)美元的采購(gòu)成本。

 

　　供應(yīng)商伙伴關(guān)系已經(jīng)變成企業(yè)界如雷貫耳的口號(hào)，而供應(yīng)鏈管埋也已經(jīng)變成降低成本越來(lái)越重要的方法，特別是在制造方面。大多數(shù)制造商花在購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品和服務(wù)上面的比例大約占一半以上，隨著八零年代越來(lái)越多企業(yè)將更多工作外包，這個(gè)數(shù)字更是不斷地增加。

 

　　然而，和供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系所帶來(lái)的課題非常復(fù)雜。有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，利潤(rùn)并沒(méi)有如預(yù)期般增加，新的方法無(wú)法持久；有些受到青睞的供應(yīng)商則坐立不安，以為所謂的伙伴關(guān)系就是指將財(cái)務(wù)報(bào)表向顧客公開(kāi)，然后等著顧客說(shuō)：這里要降價(jià)；有些公司則發(fā)現(xiàn)，雖然他們因?yàn)楹凸��?yīng)商建立伙伴關(guān)系而省下成本，但是這些節(jié)省的錢(qián)畢竟是邊際的，而且往往只有一次效果，無(wú)法年年復(fù)制。為什么結(jié)果如此復(fù)雜？成功的供應(yīng)商策略的關(guān)鍵因素是什么？

 

　　和重要供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，對(duì)于降低成本非常重要，然而卻不是唯一的關(guān)鍵。伙伴關(guān)系需要強(qiáng)而有力的基礎(chǔ)，而且要有持久的慣性，以便能夠長(zhǎng)久持續(xù)。最成功的供應(yīng)商策略必須建立在四個(gè)要素上：有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商、承諾、協(xié)調(diào)，和成本分析的思考方式。

 

一、成本分析的思考方式

 

　　什么是成本分析的思考方式？這是一種比較寬闊、策略性的思考方式，來(lái)思考供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)：是什么在影響供應(yīng)商的材料成本、生產(chǎn)周期，以及人事？究竟什么在影響其庫(kù)存，以及其他相關(guān)成本？制造商的產(chǎn)品規(guī)格和供應(yīng)商管理策略如何影響供應(yīng)商的成本？

 

　　區(qū)別控制價(jià)格和控制成本的差異是重要的第一步，然而成本分析則必須更深入。成本分析不是只從會(huì)計(jì)上來(lái)看，而是從工廠的角度來(lái)看，把重點(diǎn)放在制造和設(shè)計(jì)技術(shù)、生產(chǎn)計(jì)劃、裝卸貨、產(chǎn)品流程，以及供應(yīng)商廠房到顧客的貨柜碼頭的各個(gè)環(huán)節(jié)中，所有決定整體生產(chǎn)成本的因素。

 

　　當(dāng)制造商對(duì)供應(yīng)商─顧客系統(tǒng)的總體成本有相當(dāng)?shù)牧私�，并�?jù)此擬定供應(yīng)商管理策略，制造商就可以開(kāi)始將供應(yīng)商視為自己制造流程的延伸，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)數(shù)量規(guī)劃，到下單模式，各個(gè)環(huán)節(jié)都相互合作。這種方法可以省下的金錢(qián)，遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)采購(gòu)方式每年所省下的百分之二到百分之三成本。成本分析導(dǎo)向的供應(yīng)商策略，可能引發(fā)整體系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)，或者產(chǎn)品再造，節(jié)省的幅度高達(dá)百分之十到三十。

 

　　成本分析的思考方式可以降低供應(yīng)商管理的成本，但是卻無(wú)法單獨(dú)奏效。制造必須將供應(yīng)商視為伙伴。雙方都應(yīng)對(duì)彼此的經(jīng)濟(jì)形態(tài)、成本因素非常了解，并且均有意采用新的合作方式。高階主管必須為這個(gè)策略背書(shū)，并且在政治上和實(shí)務(wù)上推動(dòng)所需的變革。

 

　　對(duì)很多采購(gòu)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，這種策略的風(fēng)險(xiǎn)似乎很高。然而，透過(guò)彼此承諾，以及采用成本分析為導(dǎo)向的協(xié)調(diào)策略，事實(shí)上，企業(yè)反而可以從頭到尾更了解、更能掌控供應(yīng)鏈，將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

 

二、有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商

 

　　要降低整體成本，將采購(gòu)數(shù)量最大化往往是最關(guān)鍵的因素。

 

　　當(dāng)一家公司從經(jīng)過(guò)挑選后的幾家供應(yīng)商那里取得物品或服務(wù)，而非將訂單分散到多家供應(yīng)商，分散了潛在的數(shù)量效率，這樣一來(lái)往往可以用更少的價(jià)格獲得更多。和少數(shù)幾家供應(yīng)商合作，或甚至只和一家合作，不但可行，而且非常聰明。

 

　　很多企業(yè)了解到這點(diǎn)，開(kāi)始減少供應(yīng)商的數(shù)量，以尋求更有利的價(jià)格、更好的產(chǎn)品，和更高的一致性。

 

　　然而，過(guò)去向五到六家供應(yīng)商采購(gòu)，現(xiàn)在單是仰賴(lài)一家或兩家供應(yīng)商，也增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，特別是當(dāng)公司做了差勁的選擇時(shí)。要評(píng)估供應(yīng)商，必須像在尋找一家合并的對(duì)象一樣，用同樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇：

 

　　這家供應(yīng)商是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？在業(yè)界排名如何？

 

　　該供應(yīng)商可否達(dá)到我們的要求？

 

　　這個(gè)伙伴關(guān)系可以很容易情投意合，還是要經(jīng)過(guò)一陣碰撞？

 

　　該供應(yīng)商的成功率如何？管理團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)如何？

 

　　該供應(yīng)商內(nèi)部有無(wú)工程或技術(shù)專(zhuān)家，可以增加公司的產(chǎn)品價(jià)值？

 

　　如果價(jià)格仍然是選擇供應(yīng)商最重要的考量，降低供應(yīng)商數(shù)量的好處就非常有限。特別是在快速變動(dòng)、對(duì)科技敏感的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商必須像伙伴一樣，能夠在設(shè)計(jì)和產(chǎn)品組合上迅速認(rèn)清環(huán)境變動(dòng)，并且靈活應(yīng)變。

 

　　如果你找來(lái)大宗產(chǎn)品類(lèi)型的供應(yīng)商，并對(duì)他們賦予高附加價(jià)值的責(zé)任，他們往往無(wú)法完成使命，最后卻必須由制造商付出代價(jià)。

 

三、承諾

 

　　要降低成本，最大的機(jī)會(huì)往往是在供應(yīng)商的組織中。然而，要找出這些機(jī)會(huì)，并且充分運(yùn)用，責(zé)任并不完全在供應(yīng)商身上，它同時(shí)也落在制造商身上。不論對(duì)供應(yīng)商或制造商來(lái)說(shuō)，深入了解供應(yīng)商的成本要素，再發(fā)展出供應(yīng)商管理策略，往往可以省下可觀的成本。

 

　　然而，要深入供應(yīng)商內(nèi)部發(fā)掘成本因素，并讓供應(yīng)商同樣了解制造商的狀況，雙方必須建立基本的承諾。

 

　　這點(diǎn)說(shuō)來(lái)容易做來(lái)難，特別是過(guò)去這么多年來(lái)，供應(yīng)商和制造商的關(guān)系一直處在敵對(duì)狀態(tài)。所謂的承諾( Commitment )可能表示，讓供應(yīng)商知道你的專(zhuān)利科技以及其他敏感的資訊，以及面對(duì)一些令許多公司如坐針氈的狀況。同時(shí)，為了要有長(zhǎng)期的回收，可能還需要進(jìn)行一些短期的投資。

 

　　當(dāng)一家制造商對(duì)供應(yīng)商做出真正的承諾，供應(yīng)商也會(huì)投桃報(bào)李，對(duì)制造商有所承諾，對(duì)制造商的事業(yè)和產(chǎn)品進(jìn)行投資。不論這種承諾是對(duì)人、機(jī)器、技術(shù)升級(jí)，或是其他形式。當(dāng)供應(yīng)商進(jìn)行直接投資，提供更好的服務(wù)給關(guān)鍵顧客時(shí)，雙方都可以因此獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

 

四、協(xié)調(diào)

 

　　大多數(shù)成本分析的研究，結(jié)果都會(huì)建議制造商采用和供應(yīng)商充分協(xié)調(diào)的成本節(jié)省方案。

 

　　但是，真正采用這種做法的企業(yè)卻出奇地少。很多公司仍然只管將訂單傳過(guò)去，不管訂單的大小、訂單形式、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，以及不同的產(chǎn)品規(guī)格，將對(duì)供應(yīng)商的運(yùn)作、效率，甚至成本，帶來(lái)多大的影響。

 

　　因此成功的供應(yīng)商管理策略，最后的關(guān)鍵就是協(xié)調(diào)：發(fā)展出跨功能團(tuán)隊(duì)，以減少所有可能增加成本的不變和官僚。

 

　　團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由供應(yīng)商和制造商雙方人員共同組成。當(dāng)雙方一起面對(duì)節(jié)省成本或提升績(jī)效的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)把重點(diǎn)放在數(shù)量整合、可靠的預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、零組件標(biāo)準(zhǔn)化，以及其他節(jié)省成本的整體策略。

 

　　在合作初期，供應(yīng)商和制造商的關(guān)系可以透過(guò)這些團(tuán)隊(duì)，朝正確的方向邁進(jìn)，也可以提高供應(yīng)商管理的效率，同時(shí)還能夠達(dá)成制造商的產(chǎn)品要求。

 

　　在這個(gè)4C(cost,competitive suppliers , commitment , coordination )的供應(yīng)商策略中，似乎每個(gè)步驟都非常直接找到一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商，對(duì)這位供應(yīng)商建立承諾，以成本分析的思考方式分析整體的制造流程，和供應(yīng)商充分協(xié)調(diào)，這樣一來(lái)，成本效益就可以達(dá)到最高。這些聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單。

 

　　實(shí)際上，采用這樣的策略往往表示，企業(yè)必須重新調(diào)整做生意的方法、采購(gòu)人員的配置、接觸供應(yīng)商的方式、跨部門(mén)的運(yùn)作方式，以及評(píng)估整體績(jī)效的方法都必須重新調(diào)整。

 

　　就像任何重大的組織變革一樣，成功的供應(yīng)商管理策略需要高階主管的充分支持和引導(dǎo)；需要對(duì)采購(gòu)人員實(shí)施新的訓(xùn)練以及推行新的報(bào)酬方案；需要主管人員協(xié)助推動(dòng)，并且引導(dǎo)整個(gè)變革。