在所有挑戰(zhàn)中，"兩張皮" 現(xiàn)象是最為普遍和嚴(yán)重的問題。深入剖析這一問題，有助于找到系統(tǒng)性的解決方案。

 

一、"兩張皮" 的具體表現(xiàn)：

 

　　1、文件與實際操作脫節(jié)。

 

　　有的單位在迎接審核時所用的體系文件與日常實際使用的不一致，應(yīng)付檢查時組織人員編寫一套管理體系的文件，制造一批應(yīng)付審核的證據(jù)，目的就是為了 "認證"，而把該遵循的規(guī)章制度束之高閣。

 

　　2、選擇性執(zhí)行。

 

　　有的單位在建立體系之初，總是試圖刪減那些執(zhí)行起來有困難或者直接效果不明顯的要求。由于理由不夠充分而又不能完全刪減，所以在實施過程中，執(zhí)行者采用了分別對待的辦法。

 

　　3、缺乏全員參與。

 

　　有的單位體系沒有做到全員參與，大部分員工站在與己無關(guān)甚至是對立的立場上，認為以前自己的一套東西足以完成好工作任務(wù)，體系的 "建、運、控" 成了個別領(lǐng)導(dǎo)和少數(shù)人的 "獨角戲"。

 

二、"兩張皮" 產(chǎn)生的深層原因：

 

　　1、認識誤區(qū)。

 

　　許多人認為體系管理只是為了應(yīng)付認證和檢查，沒有認識到其對提升管理水平、降低風(fēng)險、增強競爭力的真正價值。

 

　　2、利益沖突。

 

　　體系要求可能與部門或個人的利益產(chǎn)生沖突，如增加工作量、限制自主權(quán)等，導(dǎo)致抵觸情緒。

 

　　3、能力不足。

 

　　員工缺乏必要的知識和技能，無法正確理解和執(zhí)行體系要求。

 

　　4、激勵缺失。

 

　　缺乏有效的激勵機制，干好干壞一個樣，無法調(diào)動員工的積極性。

 

　　5、文化沖突。

 

　　體系文化與企業(yè)文化存在沖突，如體系強調(diào)規(guī)范和流程，而企業(yè)崇尚靈活和創(chuàng)新。

 

三、體系融入工作的核心

 

　　將管理體系融入企業(yè)管理實際，核心是打破 “體系與業(yè)務(wù)兩張皮”，讓體系要求成為日常工作的默認標(biāo)準(zhǔn)而非額外負擔(dān)。

 

　　1、核心融入邏輯

 

　　不是 “先建體系再推執(zhí)行”，而是 “圍繞業(yè)務(wù)建體系、跟著業(yè)務(wù)推落地”。

 

　　關(guān)鍵是讓體系從 “文件上的規(guī)則” 變成 “工作中的習(xí)慣”，從 “部門責(zé)任” 變成 “全員共識”。

 

　　2、具體落地步驟

 

　　對齊業(yè)務(wù)目標(biāo)，體系搭建前明確企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)核心需求，比如生產(chǎn)型企業(yè)重點綁定質(zhì)量、安全目標(biāo)，銷售型企業(yè)側(cè)重合規(guī)、流程效率目標(biāo)。

 

　　簡化體系規(guī)則，剔除與業(yè)務(wù)無關(guān)的冗余條款，用 “流程圖 + 操作模板” 替代復(fù)雜文檔，讓員工一看就懂、拿來就用。

 

　　嵌入業(yè)務(wù)全流程，把體系要求拆解到具體工作環(huán)節(jié)，比如招聘時融入合規(guī)背景審查，生產(chǎn)時嵌入質(zhì)量檢驗節(jié)點，售后時納入客戶反饋閉環(huán)流程。

 

　　聯(lián)動業(yè)務(wù)部門共建，讓業(yè)務(wù)骨干參與體系制定和優(yōu)化，避免體系部門 “閉門造車”，同時明確各業(yè)務(wù)部門的體系執(zhí)行責(zé)任。

 

　　用數(shù)據(jù)驅(qū)動優(yōu)化，跟蹤體系執(zhí)行后的業(yè)務(wù)效果，比如通過流程優(yōu)化后的效率提升數(shù)據(jù)、合規(guī)問題減少數(shù)據(jù)，讓業(yè)務(wù)部門看到實際價值。

 

　　常態(tài)化宣貫培訓(xùn)，摒棄 “一次性培訓(xùn)”，結(jié)合業(yè)務(wù)場景開展案例教學(xué)，比如用實際違規(guī)案例講解合規(guī)要求，用流程優(yōu)化案例說明體系價值。

 

四、體系融入工作的階段

 

　　體系管理融入業(yè)務(wù)是一個系統(tǒng)工程，需要采用循序漸進的方式推進。根據(jù)成功企業(yè)的經(jīng)驗，可以將實施過程分為三個階段：

 

　　第一階段：策劃與準(zhǔn)備（1-3 個月）

 

　　這一階段的重點是做好基礎(chǔ)工作，為后續(xù)實施奠定堅實基礎(chǔ)。首先要進行現(xiàn)狀調(diào)研，通過流程診斷（如繪制價值流圖 VSM）、風(fēng)險評估（如 FMEA 失效模式分析），識別管理短板。例如，某企業(yè)通過調(diào)研發(fā)現(xiàn) "采購流程審批冗余導(dǎo)致交期延誤" 是主要問題。

 

　　其次要進行標(biāo)準(zhǔn)定制，結(jié)合行業(yè)特性（如醫(yī)藥企業(yè)需符合 GMP）、企業(yè)規(guī)模（小微企業(yè)簡化文件層級，集團企業(yè)模塊化設(shè)計），輸出《管理手冊》《程序文件》《作業(yè)指導(dǎo)書》。在文件編制過程中，要特別注意避免 "為認證而編文件"，確保文件的實用性和可操作性。

 

　　最后要建立組織保障，成立由高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭的 "體系建設(shè)委員會"，負責(zé)戰(zhàn)略決策和資源協(xié)調(diào)；下設(shè)專職管理部門（如質(zhì)量部、運營管理部），承擔(dān)體系設(shè)計、監(jiān)督和改進職能。

 

　　第二階段：試點與推廣（3-6 個月）

 

　　試點階段是驗證和優(yōu)化體系的關(guān)鍵時期。要選擇代表性部門或產(chǎn)品線進行試點，如某車間先推行新質(zhì)量流程，通過 "PDCA 小循環(huán)" 快速迭代。例如，某企業(yè)在試點中發(fā)現(xiàn) "作業(yè)指導(dǎo)書步驟冗余"，在 2 周內(nèi)就完成了優(yōu)化。

 

　　試點成功后要進行全面推廣。建立跨部門協(xié)同機制，如每周召開 "體系推進會"，用 "可視化管理"（如車間懸掛質(zhì)量 / 安全看板）強化全員認知。同時要進行分層培訓(xùn)，管理層培訓(xùn) "體系戰(zhàn)略價值"（如如何通過體系支撐上市合規(guī)），基層培訓(xùn) "實操技能"（如檢驗員如何使用新檢測設(shè)備），關(guān)鍵崗位（如內(nèi)審員）需持證上崗。

 

　　第三階段：運維與優(yōu)化（6 個月以上）

 

　　這是體系融入業(yè)務(wù)的常態(tài)化階段。要建立完善的運維機制，包括內(nèi)部審核、管理評審和持續(xù)改進。內(nèi)部審核要按年度計劃開展全體系審核，審核員需 "獨立 + 專業(yè)"（可外聘專家補充內(nèi)部視角）。管理評審由最高管理者每半年主持，聚焦 "體系有效性、目標(biāo)達成率、改進機會"。

 

　　持續(xù)改進是體系生命力的源泉。要用 KPI（如質(zhì)量成本率、事故發(fā)生率）、客戶反饋（如 NPS 凈推薦值）、合規(guī)檢查結(jié)果驅(qū)動改進，引入 "標(biāo)桿管理"（對標(biāo)行業(yè) Top 企業(yè)流程）。