很多采購人一有需求就上1688、義烏購。

 

　　運營提需求，立刻尋賣家、拉報價、定合同。

 

　　像在“撈貨”，而非“建系統(tǒng)”？

 

　　今天聊聊尋源這件事——采購尋源不是“找個便宜貨”，而是“構(gòu)建可持續(xù)、可復(fù)制、可優(yōu)化的供給系統(tǒng)”。

 

　　這不僅是認知的升級，更是能力的分水嶺。

 

1、尋源和采購

 

　　從字面看，尋源是“尋找貨源”、“開發(fā)供應(yīng)商”，但開發(fā)供應(yīng)商，并不是尋源的全部。

 

　　美國供應(yīng)管理協(xié)會（ISM）對尋源給出兩個層次的定義：

 

　　基本層面：以最佳價格獲取最佳質(zhì)量供應(yīng)來源的過程。包含制定規(guī)格、評估價值、研究供應(yīng)市場、談判、實施采購等活動，服務(wù)于品類管理目標。

 

　　更高層面：反映整個采購過程或周期的術(shù)語。

 

　　英國皇家采購與供應(yīng)學會（CIPS）的定義為：尋源是對組織運作所需關(guān)鍵投入進行定位、獲取與管理，是采購周期的核心環(huán)節(jié)，涵蓋供應(yīng)商分析、外包決策、風險評估等。

 

　　綜合二者定義：

 

　　尋源（Sourcing），是運用系統(tǒng)方法，構(gòu)建并管理“最優(yōu)供應(yīng)來源”的過程。

 

　　它既包含“確定供應(yīng)方”，也包含“如何應(yīng)用、如何管理、如何持續(xù)優(yōu)化”。

 

　　其核心邏輯始終如一：為企業(yè)持續(xù)實現(xiàn)“總價值最優(yōu)”（而非單價最低）。

 

　　那么，尋源與采購之間有何關(guān)聯(lián)？

 

　　二者均涉及“獲取”，但對象不同、所處環(huán)節(jié)不同。

 

　　尋源獲取的是“供應(yīng)來源”（明確由誰供應(yīng)、供應(yīng)標準如何、采用何種供應(yīng)機制）。

 

　　采購獲取的是“標的物”（產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)備），即實際取得所需物品。

 

　　尋源在前，采購在后。尋源確立供給路徑與規(guī)則，采購則在此框架下高效執(zhí)行交易。

 

　　從職能視角看，“廣義采購”涵蓋尋源與采購（外加合同、庫存、物流、收貨、存儲等管理）。

 

　　不妨以供水系統(tǒng)類比：

 

　　尋源如同“選址、鉆井、鋪設(shè)管網(wǎng)”，采購則似“按表收費、按時送水”。缺失尋源，采購將疲于救火；僅有尋源而無采購，水亦無法送達用戶。

 

2、戰(zhàn)略尋源 vs 戰(zhàn)術(shù)尋源

 

　　為什么許多團隊深陷“搶單、砍價、趕交期”的泥潭？根源在于他們將大量時間消耗于戰(zhàn)術(shù)尋源，卻忽視了戰(zhàn)略尋源的全局謀劃。

 

　　戰(zhàn)略尋源聚焦于“如何鍛造企業(yè)未來的競爭力”。

 

　　它通常由年度、季度品類策略迭代、新品平臺化建設(shè)、成本與風險結(jié)構(gòu)優(yōu)化等關(guān)鍵任務(wù)驅(qū)動。其核心視角涵蓋：全生命周期總擁有成本管控、科學的外購決策、供應(yīng)商組合動態(tài)優(yōu)化、合同機制精細設(shè)計，以及風險的前瞻性對沖。

 

　　因此，戰(zhàn)略尋源包含：清晰的品類管理路線圖、穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商池、精準的價格與成本曲線、可持續(xù)的長期合作框架，以及系統(tǒng)的績效評估與改進方案。這為企業(yè)構(gòu)筑起持續(xù)競爭力的護城河。

 

　　相較之下，戰(zhàn)術(shù)尋源著力于“如何解決當務(wù)之急”。

 

　　當突發(fā)性需求涌現(xiàn)、小批量新規(guī)格采購啟動，甚至遭遇供應(yīng)中斷危機時，行動核心轉(zhuǎn)為快速尋源、緊急詢比價、尋求短期替代方案、協(xié)調(diào)加急交付等。產(chǎn)出通常僅為臨時供應(yīng)渠道與應(yīng)急交付承諾。

 

　　健康的供應(yīng)鏈團隊，應(yīng)將80%精力投入戰(zhàn)略尋源，為企業(yè)打造韌性“防火墻”；僅保留20%時間應(yīng)對戰(zhàn)術(shù)尋源，靈活處置突發(fā)狀況。

 

　　如此，戰(zhàn)術(shù)尋源才不致淪為“日日救火”，團隊方能聚焦長遠發(fā)展，驅(qū)動持續(xù)進化。

 

3、尋源七步法

 

　　如果說供應(yīng)鏈是一場馬拉松，那么尋源就是決定起跑姿勢的關(guān)鍵。

 

　　美國供應(yīng)管理協(xié)會（ISM）給出的七個階段，可以直接轉(zhuǎn)化為團隊的標準作業(yè)流程（SOP）：

 

　　1. 需求識別（What/Why）：明確我們要什么、為什么要。只有真正理解業(yè)務(wù)需求，才能確保后續(xù)每一步都不偏離目標。

 

　　2. 明確質(zhì)量、數(shù)量、時間要求（Spec/QTY/Time）：把需求細化為可執(zhí)行的標準，包括質(zhì)量規(guī)格、數(shù)量規(guī)模、交付時間。標準越清晰，風險越低，效率越高。

 

　　3. 尋找潛在供應(yīng)商（Long List）：廣撒網(wǎng)，搜集所有可能的供應(yīng)商。這一步通常承載著大量戰(zhàn)術(shù)尋源的工作，為后續(xù)篩選打下基礎(chǔ)。

 

　　4. 分析供應(yīng)商與方案（Short List/評估模型）：用評估模型篩選出最有潛力的供應(yīng)商短名單，從性價比、技術(shù)能力、風險等多維度做全方位分析。這是戰(zhàn)略尋源的核心。

 

　　5. 談判并選擇供應(yīng)商（商業(yè)+技術(shù)+風險）：綜合商業(yè)條款、技術(shù)能力和風險管理，談出最優(yōu)解、選出最合適。既要價格有競爭力，也要質(zhì)量和交付有保障。

 

　　6. 合同管理（條款、指數(shù)化、變更機制）：合同不僅是承諾，更是風險管理工具。要動態(tài)管理條款、引入指數(shù)化機制、預(yù)設(shè)變更通道，讓合作關(guān)系更穩(wěn)健。

 

　　7. 供應(yīng)商績效評估與反饋（QCDS/改進）：持續(xù)跟蹤供應(yīng)商的質(zhì)量、成本、交付、服務(wù)（QCDS）表現(xiàn)，及時反饋和推動改進，形成正向循環(huán)。

 

　　如果說供應(yīng)鏈是一場馬拉松，那么尋源就是決定起跑姿勢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

 

　　美國供應(yīng)管理協(xié)會（ISM）提出的七步法，可直接轉(zhuǎn)化為采購團隊的標準作業(yè)流程（SOP）：

 

　　1.需求識別（What/Why）：精準定義需要什么，為何需要。唯有理解業(yè)務(wù)需求，方能確保后續(xù)環(huán)節(jié)始終緊扣目標。

 

　　2.明確質(zhì)量、數(shù)量、時間要求：將需求轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行標準，涵蓋質(zhì)量規(guī)格、需求規(guī)模與交付時限。標準越清晰，風險越低，效率越高。

 

　　3.尋找潛在供應(yīng)商（長名單）：廣泛搜尋，匯集所有可能供應(yīng)商。此階段通常承擔大量戰(zhàn)術(shù)尋源工作，為后續(xù)篩選奠定基礎(chǔ)。

 

　　4.分析供應(yīng)商與方案（短名單）：運用評估模型篩選最具潛力供應(yīng)商短名單，從性價比、技術(shù)能力、風險等多維度進行深入分析。這標志著進入真正的戰(zhàn)略尋源核心。

 

　　5.談判并選擇供應(yīng)商（商業(yè)+技術(shù)+風險）：綜合考量商業(yè)條款、技術(shù)實力與風險管理，達成最優(yōu)方案，選定最匹配供應(yīng)商。既要確保價格競爭力，也需保障質(zhì)量與交付可靠。

 

　　6.合同管理（條款、指數(shù)化、變更機制）：合同不僅是承諾，更是風險管理利器。需動態(tài)管理條款、引入指數(shù)化機制（通過構(gòu)建量化指標體系，對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的運行狀態(tài)、效率、風險及價值進行動態(tài)監(jiān)測與評估）、預(yù)設(shè)變更通道，構(gòu)建更穩(wěn)健的合作關(guān)系。

 

　　7.供應(yīng)商績效評估與反饋（QCDS/改進）：持續(xù)追蹤供應(yīng)商在質(zhì)量、成本、交付、服務(wù)（QCDS）方面的表現(xiàn)，及時反饋并推動改進，形成良性閉環(huán)。

 

4、怎么落地

 

　　尋源落地三部曲：3個關(guān)鍵、8個動作

 

　　尋源的本質(zhì)，絕非單純壓低價格，而是將價值真正收入囊中。其底層邏輯聚焦三件事：定義價值、讀懂市場、拿到承諾。圍繞這三件事，拆解為八個可落地的動作，將一次孤立的“砍價事件”，轉(zhuǎn)化為可復(fù)制的“持續(xù)供給系統(tǒng)”。

 

　　關(guān)鍵一：定義“價值”，而非“價格”。

 

　　首要之務(wù)，是厘清我們真正購買的核心。

 

　　動作1 規(guī)格澄清與挑戰(zhàn)。以功能邊界替代品牌鎖死，明確“必須項”與“可選項”，避免陷入單一技術(shù)路線。

 

　　動作2 總擁有成本建模。將價格、運保、庫存、質(zhì)量、維保整合入模型，推動談判從“價格博弈”走向“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”。

 

　　關(guān)鍵二：看懂“市場”，而非“名單”。

 

　　供應(yīng)商名單揭示誰在銷售，市場則揭示其定價背后的邏輯。

 

　　動作3 供應(yīng)市場研究。洞察區(qū)域供需格局、集中度與擴產(chǎn)周期，評估產(chǎn)能與政策約束。拆解材料、人工、折舊、良率、能耗構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)，標定供應(yīng)商在成本曲線上的位置，預(yù)判價格走勢。

 

　　動作4 成本拆解與目標成本設(shè)定。依據(jù)用料清單、工藝工時、良率、折舊與費率核算“應(yīng)有成本”，設(shè)計“差距閉合”路徑圖：工藝優(yōu)化、材料替換、良率提升、訂單承諾。以數(shù)據(jù)交換承諾——讓利須與采購量、付款周期、合作期限、成本要素動態(tài)綁定。

 

　　動作5 供應(yīng)商分層與組合策略。高利潤影響、低風險項目（如標準鋼材）：追求標準化，引入多家競爭定價，發(fā)揮買方優(yōu)勢。戰(zhàn)略類項目：側(cè)重共同研發(fā)與長期協(xié)議，關(guān)注長期價值創(chuàng)造。瓶頸類項目（低利潤影響、高風險，如稀有催化劑）：以保障供應(yīng)優(yōu)先，落實安全庫存與替代預(yù)案。常規(guī)類項目：實施流程化管理，降低服務(wù)成本與交易摩擦。

 

　　關(guān)鍵三：拿到“承諾”，而非“口頭”。

 

　　未寫入機制的承諾，終將成為善意的誤會。

 

　　動作6 談判策略設(shè)計。規(guī)劃議題，設(shè)定談判輪次與錨點，以議題替代單點拉扯。明確最佳替代方案與可達成協(xié)議空間，通過小金額試點驗證承諾。將“采購量、鎖價、付款、備貨、二供”打包博弈。

 

　　動作7 合同機制構(gòu)建。采用指數(shù)化定價，將銅、鋁、芯片等大宗原材料與相關(guān)價格指數(shù)掛鉤，明確基期、頻率、上下限；通過服務(wù)等級協(xié)議將質(zhì)量、交付、成本、服務(wù)量化并綁定賠償條款，寫入ERP接口，允許對關(guān)鍵成本要素、產(chǎn)能及在制品進行可視化核查；補全最惠客戶、變更控制、保密合規(guī)與連續(xù)供貨等核心條款。

 

　　動作8 績效與改進閉環(huán)。建立月度運行看板、季度深度復(fù)盤、年度品類再設(shè)計三層管理節(jié)奏，推動“多源采購”向“區(qū)域集采”轉(zhuǎn)變；集成到ERP系統(tǒng)，重大問題運用（福特公司開發(fā)的）8D閉環(huán)，實現(xiàn)整改與經(jīng)驗復(fù)用；定期開展風險演練，覆蓋斷供、物流中斷、良率驟降、能源約束等場景。

 

　　以上，即為尋源八式精髓。

 

　　尋源不是一場“價格戰(zhàn)”，而是一套“持續(xù)供給系統(tǒng)”。唯有從“買得到”，進階至“買得值、買得穩(wěn)、買得久”，企業(yè)的韌性，才能真正扎根于團隊之中。

 

　　開標前，不妨為團隊準備一份核查清單，逐項審視：需求是否清晰界定且避免過度？總擁有成本模型、成本拆解與目標成本是否建立并經(jīng)過評審？長短名單是否基于充分市場研究？合同是否明確指數(shù)化機制、服務(wù)等級協(xié)議條款及風險預(yù)案？二供與應(yīng)急方案是否就位并經(jīng)過演練？績效指標與季度復(fù)盤計劃是否排期并達成共識？

 

　　將此文轉(zhuǎn)發(fā)給需要的伙伴，從下一個項目開始，將尋源從“偶發(fā)事件”，淬煉為團隊的核心“能力”。