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對于企業(yè)而言，如何搭建一個完整高效的供應鏈體系？
這是一個龐大而復雜的問題，沒有人能夠用簡簡單單幾句話來回答這個問題。
況且，不同類型的企業(yè)千差萬別，如果僅僅用一個標準來衡量或用一個模板來套用，往往也會有所偏頗。
因此，我們不妨換個角度來提出這個問題，即：完整高效的企業(yè)供應鏈體系通常具備什么樣的特征？這些特征也可以稱之為共性。
1、由客戶價值驅動的明確的供應鏈戰(zhàn)略和策略
企業(yè)需要為多方創(chuàng)造價值，例如客戶、員工、股東，甚至是社區(qū)或社會，但所有的這一切追本溯源。
都要從為客戶創(chuàng)造價值開始，它是企業(yè)的生存之本，也是供應鏈管理的初心所在。
然而，雖然許多企業(yè)將“客戶價值”寫進了企業(yè)戰(zhàn)略，卻忽略了它在供應鏈戰(zhàn)略中所處的那個最核心的位置。
我們很容易看到，在眾多的真實案例中，“成本”成為了供應鏈的最高戰(zhàn)略，而它很可能與我們所尋找的“客戶價值”并沒有明確的關聯(lián)。
例如，ZARA把流行服飾從西班牙拉科魯尼亞空運到美國紐約，擺在時代廣場的店鋪中銷售，它所考慮的核心并不是成本，而是時效，是客戶對于“流行趨勢”的價值追求。
2、健全的供應鏈管理組織架構體系和完備的人才建設機制
供應鏈的組織架構體系應當如何搭建，沒有唯一的答案。不同行業(yè)的企業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，不可能千篇一律。
但是，有一點是明確的，供應鏈的組織架構要做到有合有分。合是為了能夠有效整合資源，實現(xiàn)端到端可視化。
例如有的企業(yè)設立了供應鏈大部門，將采購、生產(chǎn)、物流、計劃等職能都劃歸供應鏈大部門統(tǒng)一管理，提升供應鏈運作的整體協(xié)調能力和效率。
分是為了能夠相互制衡，規(guī)避決策風險，同時提升各個職能的專業(yè)化水平。
例如有的企業(yè)把采購分為尋源部門、供應商管理部門、采購執(zhí)行部門、供應商質量管理部門、非直接材料采購部門等。
分和合沒有唯一的答案，其目標是兼顧效率和風險。
但不管如何整合或切分，有一點是需要注意的：供應鏈的組織架構體系中不能有所缺失，例如缺少了計劃部門，計劃協(xié)同的工作就沒有抓手了。
人才是一切的根本！僅有組織沒有人才，組織架構再好也是白搭！
日本當年在甲午戰(zhàn)爭中獲得的中國高達兩億兩白銀的賠款，就干了兩件事情，一件是強軍，一件是教育。
因為他們深知，強軍是強國之根、教育是立國之本。
供應鏈管理也類似，優(yōu)秀的供應鏈管理人才，在人才市場中永遠是稀缺的。原因很簡單，供應鏈管理在中國的發(fā)展時間短，成功的企業(yè)屈指可數(shù)。
而供應鏈管理是一個實踐性很強的綜合學科，一名專業(yè)人才的培養(yǎng)往往需要至少十年以上的時間，時間之長、難度之大，可想而知。
因此，企業(yè)應當建立起完備的人才引進和培養(yǎng)機制，要有十年樹木的決心，長期堅持地進行供應鏈的選人、用人和留人。
3、完善的跨部門和跨企業(yè)的供應鏈協(xié)同流程和機制
供應鏈管理是跨部門、跨企業(yè)的，但是供應鏈部門卻有其邊界。一家企業(yè)的供應鏈部門再大，也不可能把所有人都包括進來。
即便包括進來，也不可能解決所有問題，反而會造成組織臃腫、分工不明確等問題。
例如銷售端連接顧客，算不算是供應鏈上的一個環(huán)節(jié)呢？當然算！但是我們不可能把銷售部門也納入到供應鏈管理部門中。
因此，一個有效率的供應鏈組織，應當以流程為抓手，統(tǒng)籌協(xié)調企業(yè)內各個部門、企業(yè)外各個合作伙伴，讓所有人能夠朝著同樣的目標和方向使力。
這些流程包括：產(chǎn)品開發(fā)協(xié)同流程、銷售和運營協(xié)同流程、計劃協(xié)同流程、采購協(xié)同流程、銷售協(xié)同流程……
協(xié)同流程只是開始，能不能讓流程落到實處更是關鍵，否則再好的流程也免不了流于形式！
有些企業(yè)為了能夠推動協(xié)同流程的落地，將流程固化在IT系統(tǒng)中，這不失為一個好的解決方法。
但是流程不可能一成不變，需要不斷地進行升級改造，通過PDCA、ECRS等工業(yè)工程或精益工具檢視流程的合理性。
4、完備的產(chǎn)品和服務生命周期管理
合適的產(chǎn)品和服務是供應鏈最終交付給客戶的成果！圍繞客戶需求，設計產(chǎn)品、選擇商品、定制服務等，這些都與供應鏈息息相關。
但遺憾的是，許多企業(yè)將產(chǎn)品、商品、服務等相關的工作與供應鏈嚴格地區(qū)隔開。
彼此的交叉和關聯(lián)少之又少，更談不上根據(jù)產(chǎn)品和服務的生命周期所架構的供應鏈流程。
因此，我們經(jīng)�？梢钥吹竭@樣的例子：一個引擎蓋上有許多個不同規(guī)格的螺絲釘；一個滯銷商品在倉庫里靜靜地躺了一年直到過期；
一個產(chǎn)品規(guī)格的修改沒有通知到供應商；一個尚在保修期的商品竟然買不到維修部件了……
類似的例子有很多，究其原因，都可以歸咎為產(chǎn)品或服務的生命周期管理流程的缺失。
就如同人有生老病死一樣，產(chǎn)品同樣有其生命周期。在不同的生命周期階段，供應鏈的策略就必須進行調整。
例如在產(chǎn)品研發(fā)階段，可以邀請供應商或者客戶早期介入，幫助研發(fā)部門清晰地定位出產(chǎn)品在需求和供應上的問題點；
在產(chǎn)品的上市階段，計劃部門需要準備好適量的材料，一方面要確保上市計劃順利開始；
另一方面又要保持一定的靈活性，不能因為銷量好而造成缺料，銷量不好而造成庫存呆滯；
以此類推，在產(chǎn)品的成熟期、衰退期、退出期等各個階段都應設計對應的供應鏈策略。
5、健全的供應鏈管理指標考核體系
供應鏈管理的考核指標設計十分復雜！
表面上看，供應鏈的KPI似乎只有成本、交付、質量、服務這幾個大指標，但如果把這些指標細化拆解，會找到幾十上百個指標。
且不說它們之間常常相互矛盾、相互制約，但就指標定義這一塊，不同的企業(yè)、不同的業(yè)務模塊，都有可能千差萬別。
健全的供應鏈的指標必須要能支撐到企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，例如選擇成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，成本就是最核心的指標；
選擇差異化競爭戰(zhàn)略的企業(yè)，交付、質量等KPI中的某一項是其最核心的指標。選擇一個指標作為核心指標的好處是，它能讓企業(yè)管理更加聚焦。
但這并不意味著企業(yè)要放棄其它指標，在這些指標上，企業(yè)仍然需要保持與行業(yè)平均的水平。
企業(yè)不可能把所有供應鏈指標都做到最好，因此供應鏈指標的設定非�？简炂髽I(yè)最高層的智慧。
健全的供應鏈指標要能夠落實到每一個員工身上。
如前所述，供應鏈管理的指標體系十分的龐大，在從上至下、從下至上的拆解和整合的過程中，很容易發(fā)生解讀上的斷層或者缺失，造成KPI體系的混亂。
因此，指標體系需要做到清晰透明，管理者要承擔起指標解讀的作用，要能夠不厭其煩地進行溝通，所謂“上下同欲者勝”是同樣的道理。
6、支持供應鏈創(chuàng)新、提倡持續(xù)改進的企業(yè)文化
供應鏈的發(fā)展不能僅僅只靠戰(zhàn)略策略、組織架構、人才和流程，還有一個關鍵的保障要素，就是企業(yè)的文化。
看一個企業(yè)的供應鏈有沒有生命力，同樣要看它是否建立了鼓勵供應鏈創(chuàng)新、提倡持續(xù)改進的企業(yè)文化。
創(chuàng)新和持續(xù)改進不只是個流程，如果把創(chuàng)新和持續(xù)改進僅僅當做流程來進行管理，那么創(chuàng)新必亡！
創(chuàng)新和持續(xù)改善，應當是所有人的共識，是當一名員工做了一件極其微小的流程改善。
哪怕只是每天節(jié)約了一度電或者增加了一顆螺絲釘價值的產(chǎn)品產(chǎn)出量，所有人都會對他翹起大拇指，所有人都會對他表示尊敬，這是供應鏈工匠精神的體現(xiàn)。
缺少了這樣一種文化，再優(yōu)秀的戰(zhàn)略、組織、人才和流程，都無濟于事。
許多公司設立了供應鏈創(chuàng)新委員會，督促管理者親身參與、親自倡導創(chuàng)新，及時肯定、及時鼓勵員工的創(chuàng)新行動！
只有持續(xù)推動和倡導，才能夠讓創(chuàng)新逐漸成為企業(yè)的風氣和文化！
7、完善的供應鏈風險控制流程
供應鏈運作中有無數(shù)的風險、各種的不確定，企業(yè)稍不留神就會跌落深坑、萬劫不復。
例如天津港大爆炸，大批的汽車瞬間被毀；再如中美貿易之戰(zhàn)，受牽連和影響的企業(yè)不計其數(shù)。此類例子不勝枚舉！
企業(yè)的發(fā)展過程中，需要為防范風險構筑起一道道防火墻。為了應對風險，企業(yè)需要首先清楚這些風險都來自于哪里。
有的來自于內部，稱之為內生風險，如信息失真、道德風險等；有的來自于外部，如政治風險、匯率風險、法律風險等。
在這個基礎上，企業(yè)應當圍繞每一個風險類型建立起相關的風控流程，通過事前、事中、事后的管控將風險控制在最低的水平上。
