在制造企業(yè)的調(diào)研過程中，我們常常會(huì)目睹兩種截然不同的車間場(chǎng)景：

 

　　一邊是工具隨意散落、物料雜亂堆積，操作員為尋找一把扳手可能耗費(fèi)十分鐘，機(jī)器出現(xiàn)漏油問題半天也無(wú)人察覺；

 

　　另一邊則是車間環(huán)境清爽有序，每臺(tái)設(shè)備上都清晰貼著狀態(tài)標(biāo)識(shí)，生產(chǎn)看板實(shí)時(shí)跳動(dòng)著生產(chǎn)進(jìn)度，就連地面的通道線都清晰得如同導(dǎo)航指引。

 

　　這兩種場(chǎng)景背后的巨大差距，恰恰隱藏著精益管理最基礎(chǔ)也最核心的兩個(gè)抓手——目視化管理與5S活動(dòng)。

 

　　許多企業(yè)將“精益”二字懸掛于墻上，卻忽略了它并非復(fù)雜高深的理論，而是能夠落地到每一個(gè)工位、每一件工具上的實(shí)際行動(dòng)邏輯。

 

1、目視化：讓管理“一目了然”的底層邏輯

 

　　在人類接收信息的各種方式中，視覺接收占比近80%。目視化管理的本質(zhì)，就是將抽象的規(guī)則、隱藏的問題，轉(zhuǎn)化為眼睛能夠直接“讀懂”的直觀信號(hào)。

 

　　然而，并非繪制幾張漂亮的圖表就可以稱之為目視化管理。曾經(jīng)有一家企業(yè)花費(fèi)大量資金打造車間文化墻，墻上各種數(shù)據(jù)圖表琳瑯滿目，但員工們卻沒人能說清楚這些數(shù)字與自己所在的工位有何關(guān)聯(lián)。這種形式化的呈現(xiàn)，僅僅是“視覺裝飾”，而非真正意義上的“目視化管理”。

 

　　真正的目視化管理，必須能夠直接指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)。例如，設(shè)備上的紅黃綠三色燈一旦亮起，操作工就能立刻判斷出設(shè)備是處于正常運(yùn)行狀態(tài)、需要檢查，還是面臨緊急停機(jī)情況；生產(chǎn)看板上的進(jìn)度條若未跟上計(jì)劃，班組長(zhǎng)便能第一時(shí)間調(diào)配人力進(jìn)行補(bǔ)位；物料架上貼著“最低庫(kù)存線”標(biāo)記，倉(cāng)管員無(wú)需翻閱臺(tái)賬，就能準(zhǔn)確知曉何時(shí)該進(jìn)行補(bǔ)貨。

 

　　某食品生產(chǎn)企業(yè)將目視化管理運(yùn)用到了極致。在該企業(yè)的生產(chǎn)車間，從原料處理到成品包裝的每一條生產(chǎn)線旁，都安裝了“異常預(yù)警系統(tǒng)”。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)原料新鮮度不達(dá)標(biāo)、設(shè)備溫度異�；蚴前�裝密封性出現(xiàn)問題時(shí)，只需按下身邊的預(yù)警按鈕，對(duì)應(yīng)區(qū)域的指示燈就會(huì)立刻閃爍，同時(shí)中控室的警報(bào)也會(huì)響起，負(fù)責(zé)該區(qū)域的主管必須在3分鐘內(nèi)趕到現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)情況并協(xié)調(diào)解決。這種“問題可視化”的方式，讓生產(chǎn)過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處隱藏，不僅降低了食品質(zhì)量問題的發(fā)生率，還讓問題解決效率提升了數(shù)倍之多。

 

2、目視化的核心價(jià)值：高效而非“好看”

 

　　目視化管理的價(jià)值，從來都不是為了讓車間“好看”，其核心在于提升“高效”。

 

　　首先，它能將標(biāo)準(zhǔn)清晰地?cái)[到明處。操作臺(tái)上的作業(yè)指導(dǎo)書無(wú)需員工翻閱厚重的手冊(cè)，而是以圖文并茂的形式直接貼在員工眼前，方便員工隨時(shí)查看、對(duì)照操作。比如在食品加工工位旁，會(huì)詳細(xì)標(biāo)注食材清洗的水溫范圍、浸泡時(shí)間以及消毒步驟，員工無(wú)需記憶復(fù)雜參數(shù)，只需按圖操作即可。

 

　　其次，它能將差距直觀地“曬”出來。實(shí)際產(chǎn)量與目標(biāo)產(chǎn)量之間的差額，通過柱狀圖清晰地標(biāo)注在生產(chǎn)看板上，無(wú)論是管理層還是一線員工，都能一目了然地看出工作的努力方向，明確后續(xù)需要改進(jìn)和提升的地方。以該食品企業(yè)的糕點(diǎn)生產(chǎn)線為例，看板上會(huì)實(shí)時(shí)顯示每小時(shí)的糕點(diǎn)產(chǎn)出量與計(jì)劃量的對(duì)比，若某時(shí)段產(chǎn)出量低于標(biāo)準(zhǔn)，班組長(zhǎng)能快速分析是原料供應(yīng)不足還是設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)效率低，并及時(shí)調(diào)整。

 

　　此外，它還能將責(zé)任清晰地劃分清楚。車間的每個(gè)區(qū)域都標(biāo)注著清掃責(zé)任人、設(shè)備維護(hù)人的照片和名字，一旦出現(xiàn)問題，能夠快速找到對(duì)應(yīng)的負(fù)責(zé)人，避免責(zé)任推諉現(xiàn)象的發(fā)生。在食品企業(yè)的原料存儲(chǔ)區(qū)，每個(gè)貨架都明確標(biāo)注了管理員姓名和檢查時(shí)間，若出現(xiàn)原料過期或受潮情況，能第一時(shí)間追溯到責(zé)任人。

 

　　說到底，目視化管理就如同為車間裝上了“眼睛”，讓所有信息都實(shí)現(xiàn)透明可見。企業(yè)無(wú)需再通過頻繁開會(huì)、層層傳遞消息來同步生產(chǎn)狀態(tài)，信息傳遞的效率大幅提升，整體生產(chǎn)效率自然也隨之提高。

 

3、5S：精益的“敲門磚”，藏在細(xì)節(jié)里的競(jìng)爭(zhēng)力

 

　　在談?wù)撃恳暬�管理的同時(shí)，我們必然會(huì)涉及到5S活動(dòng)。整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、素養(yǎng)（Shitsuke）這五個(gè)字母，被太多人誤解為簡(jiǎn)單的“大掃除”。但真正將5S活動(dòng)落實(shí)到位的企業(yè)都清楚，它是培養(yǎng)員工良好習(xí)慣、夯實(shí)精益管理基礎(chǔ)的關(guān)鍵所在。

 

　　首先，我們需要打破幾個(gè)關(guān)于5S活動(dòng)的常見誤區(qū)。有人認(rèn)為“工作太忙，沒時(shí)間做5S”，但事實(shí)恰恰相反，越是忙碌的時(shí)候，混亂的現(xiàn)場(chǎng)只會(huì)讓工作效率更加低下。曾經(jīng)有一家機(jī)械廠，一直抱怨訂單無(wú)法按時(shí)完成，后來經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，操作工每天花費(fèi)在尋找工具、尋找物料上的時(shí)間加起來就有一個(gè)多小時(shí)。當(dāng)企業(yè)清理掉車間里半年都用不到的舊模具，并為常用工具確定好固定位置后，員工的人均工作效率立刻提升了20%。由此可見，5S活動(dòng)從來都不是額外增加的工作負(fù)擔(dān)，而是讓工作更加順暢高效的重要前提。

 

　　還有人認(rèn)為“我們行業(yè)太臟，做不了5S”。但實(shí)際上，無(wú)論哪個(gè)行業(yè)都能夠推行5S活動(dòng)。某食品生產(chǎn)企業(yè)曾面臨車間地面油污結(jié)塊、原料包裝隨意堆放的問題，一度因衛(wèi)生不達(dá)標(biāo)被客戶投訴。后來企業(yè)推行5S活動(dòng)，員工清理掉過期的原料和破損的包裝，為每種食材和工具劃定專屬存放區(qū)域，甚至對(duì)清洗池的使用流程和清潔標(biāo)準(zhǔn)都做了明確規(guī)定。一段時(shí)間后，車間環(huán)境煥然一新，衛(wèi)生投訴率降為零，生產(chǎn)效率也顯著提升。5S活動(dòng)的核心并非“消滅臟亂”，而是“找到臟亂的根源”。機(jī)器漏油就及時(shí)維修密封件，物料散落就改進(jìn)包裝方式，這些解決問題的過程，本身就是對(duì)生產(chǎn)流程的精益改善。

 

4、5S的實(shí)施步驟：層層遞進(jìn)的邏輯鏈條

 

　　5S活動(dòng)的每個(gè)步驟之間，存在著層層遞進(jìn)的緊密邏輯關(guān)系，只有逐步落實(shí)每個(gè)環(huán)節(jié)，才能充分發(fā)揮5S的價(jià)值。

 

　�。ㄒ唬┱�理：做減法，清理無(wú)用之物

 

　　整理的核心是“做減法”，即把車間里“現(xiàn)在不用的東西”徹底清理出去。判斷物品是否需要保留的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單，關(guān)鍵看“現(xiàn)在是否正在使用”，而不是“當(dāng)初購(gòu)買時(shí)花費(fèi)了多少錢”。在某食品生產(chǎn)企業(yè)，去年的過期原料、損壞后無(wú)法修復(fù)的攪拌工具、多余的包裝紙箱等，都被果斷丟棄或統(tǒng)一回收處理，該歸庫(kù)存放的季節(jié)性食材也及時(shí)歸庫(kù)。通過清理無(wú)用之物，車間騰出了更多空間，原本擁擠的原料存儲(chǔ)區(qū)變得井然有序，為后續(xù)提升效率奠定基礎(chǔ)。

 

　�。ǘ�）整頓：定位置，實(shí)現(xiàn)物歸其位

 

　　整頓的重點(diǎn)是“定位置”，讓“現(xiàn)在要用的東西”都有固定的存放地方。在該食品企業(yè)的工具架上，張貼著清晰的標(biāo)簽，明確標(biāo)注“不銹鋼攪拌勺-大號(hào)-右數(shù)第2格”；在物料區(qū)域，用不同顏色的線條劃分出不同食材的存放區(qū)，黃色線區(qū)域標(biāo)明“面粉-限放50袋”，藍(lán)色線區(qū)域標(biāo)明“白砂糖-限放30袋”；甚至員工的清潔工具和水杯都有專門的固定擺放位置。通過這種方式，實(shí)現(xiàn)“一物一位，物歸其位”，徹底杜絕“東西在哪里”的追問，員工無(wú)需再花費(fèi)時(shí)間尋找物料和工具，工作效率大幅提高。

 

　�。ㄈ�）清掃：找問題，兼顧清潔與維護(hù)

 

　　清掃絕不僅僅是簡(jiǎn)單的“掃地擦桌子”，更重要的是在清掃過程中“尋找問題”。在某食品生產(chǎn)企業(yè)，員工清掃攪拌設(shè)備時(shí)，若發(fā)現(xiàn)設(shè)備連接處的螺絲松動(dòng)，會(huì)及時(shí)擰緊；看到輸送帶出現(xiàn)油污滲漏，會(huì)詳細(xì)記錄并上報(bào)維修。他們還會(huì)定期清掃車間的通風(fēng)管道和排水口，防止因堵塞引發(fā)衛(wèi)生或安全問題。有一次，員工在清掃冷庫(kù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)制冷設(shè)備的散熱片積霜過多，及時(shí)清理后避免了設(shè)備故障導(dǎo)致的食材變質(zhì)，這就是清掃工作所蘊(yùn)含的隱性價(jià)值。將清掃工作與設(shè)備維護(hù)、質(zhì)量管控有機(jī)結(jié)合，讓清掃成為生產(chǎn)保障的重要組成部分。

 

　　（四）清潔：保成果，固化標(biāo)準(zhǔn)流程

 

　　清潔的目的是“保成果”，即把整理、整頓、清掃過程中形成的有效做法和標(biāo)準(zhǔn)固定下來，形成規(guī)范化的制度流程。某食品生產(chǎn)企業(yè)規(guī)定，每天班前10分鐘，員工需對(duì)自己的工位進(jìn)行整理，檢查物料是否歸位、工具是否完好；每周三下午，全體員工會(huì)集中對(duì)車間設(shè)備進(jìn)行全面清掃和維護(hù)，包括設(shè)備表面的清潔、零部件的檢查等；每月底還會(huì)進(jìn)行5S成果考核，確保各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)落到實(shí)處。通過將這些做法制度化，避免5S活動(dòng)成為“一陣風(fēng)”式的短期改善，確保車間環(huán)境和生產(chǎn)秩序長(zhǎng)期保持良好狀態(tài)。

 

　�。ㄎ澹┧仞B(yǎng)：養(yǎng)習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善

 

　　素養(yǎng)是5S活動(dòng)的核心與最終目標(biāo)。在某食品生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過長(zhǎng)期的5S推行，員工無(wú)需他人提醒，就能自覺將使用后的工具歸位；看到地面有散落的食材碎屑，會(huì)主動(dòng)彎腰撿起；嚴(yán)格遵守食材處理的衛(wèi)生規(guī)范，佩戴手套和口罩作業(yè)成為自然而然的習(xí)慣。這種“人造環(huán)境，環(huán)境育人”的效果，不僅保障了5S活動(dòng)的持續(xù)推進(jìn)，還讓員工的責(zé)任意識(shí)和職業(yè)素養(yǎng)不斷提升，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展注入源源不斷的動(dòng)力。

 

　　對(duì)員工個(gè)人而言，5S活動(dòng)能夠讓工作環(huán)境更加舒適、安全，避免在混亂的環(huán)境中產(chǎn)生焦慮情緒，提升工作的幸福感和滿意度；對(duì)企業(yè)而言，長(zhǎng)期堅(jiān)持5S活動(dòng)能夠帶來“七個(gè)零”的顯著改變，即零浪費(fèi)、零次品、零停機(jī)、零事故、零故障、零投訴、零虧損。這些看似微小的改善，長(zhǎng)期疊加起來，就會(huì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

 

5、目視化與5S的融合：邁向精益管理的堅(jiān)實(shí)步伐

 

　　目視化管理和5S活動(dòng)，從來都不是相互孤立的兩個(gè)工具，它們之間存在著相輔相成、相互促進(jìn)的緊密聯(lián)系。

 

　　目視化管理能夠讓5S活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)更加清晰明確。例如，某食品生產(chǎn)企業(yè)通過不同顏色的線條劃分各個(gè)區(qū)域的清掃責(zé)任范圍，紅色線區(qū)域由原料處理組負(fù)責(zé)，綠色線區(qū)域由包裝組負(fù)責(zé)，員工能夠直觀地知曉自己的清掃職責(zé)；用醒目的黃色標(biāo)識(shí)標(biāo)注每種食材的“最低庫(kù)存線”和“保質(zhì)期預(yù)警線”，倉(cāng)管員無(wú)需翻閱臺(tái)賬，就能嚴(yán)格按照5S要求進(jìn)行物料管理，及時(shí)補(bǔ)充短缺食材、清理過期原料。

 

　　而5S活動(dòng)則能讓目視化管理的效果更加持久穩(wěn)定。只有當(dāng)車間現(xiàn)場(chǎng)保持整潔有序，目視化管理所設(shè)置的各種視覺信號(hào)，才不會(huì)被雜物遮擋，才能始終清晰地發(fā)揮作用。在某食品生產(chǎn)企業(yè)，若車間內(nèi)原料包裝隨意堆放、地面污漬堆積，即使在設(shè)備上安裝了狀態(tài)指示燈，也可能被雜物遮擋，無(wú)法及時(shí)傳遞設(shè)備運(yùn)行信息。而推行5S活動(dòng)后，車間環(huán)境整潔有序，設(shè)備指示燈、生產(chǎn)看板、區(qū)域標(biāo)識(shí)等視覺信號(hào)清晰可見，確保了目視化管理的有效落地。

 

　　目視化管理與5S活動(dòng)共同指向精益管理的核心目標(biāo)——消除浪費(fèi)，提升效率。它們從不同的角度入手，為企業(yè)推行精益管理提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

 

　　很多企業(yè)在推行精益管理的過程中，一味追求復(fù)雜的精益工具和先進(jìn)的管理理論，卻忽略了最基礎(chǔ)、最根本的道理：精益管理不是空洞的口號(hào)，而是需要實(shí)實(shí)在在動(dòng)手去做的具體行動(dòng)。整理一個(gè)工位、張貼一張標(biāo)識(shí)、清理一個(gè)衛(wèi)生死角，這些看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作，只要堅(jiān)持重復(fù)做、認(rèn)真做，就能為企業(yè)帶來質(zhì)的改變。

 

　　某食品生產(chǎn)企業(yè)的精益實(shí)踐，并非依靠多么高深的高科技，反而依賴于生產(chǎn)線上每一個(gè)及時(shí)響應(yīng)的預(yù)警按鈕、每一件準(zhǔn)確歸位的工具、每一次認(rèn)真細(xì)致的清掃。正如該企業(yè)負(fù)責(zé)人所說：“把簡(jiǎn)單的事情千萬(wàn)遍都做好，將容易的事情非常認(rèn)真地去做好，就是我們踐行精益的秘訣�！�

 

　　如果你所在的企業(yè)目前還在為生產(chǎn)效率低下、資源浪費(fèi)嚴(yán)重等問題而頭疼，不妨從現(xiàn)在開始，從身邊的小事做起：在車間張貼一張實(shí)時(shí)更新的生產(chǎn)看板，清理掉工位上長(zhǎng)期不用的物品，為常用工具確定一個(gè)固定的存放位置。

 

　　精益管理從來不在遙遠(yuǎn)的遠(yuǎn)方，它就存在于每一個(gè)看得見、摸得著的細(xì)節(jié)之中。真正的精益競(jìng)爭(zhēng)力，不是依靠復(fù)雜的理論堆砌而成，而是依靠企業(yè)全體員工把簡(jiǎn)單事情做透的堅(jiān)持和執(zhí)著。只要企業(yè)能夠扎實(shí)推進(jìn)目視化管理與5S活動(dòng)，就一定能夠在精益管理的道路上穩(wěn)步前行，不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。